Nuevo ciclo inversor: Lecciones aprendidas

El secretario de Estado de Defensa anunció en su comparecencia ante la comisión de presupuestos que Defensa iniciaba un nuevo ciclo inversor, después de casi diez años de sequía inversora en el Ministerio. Nunca es tarde si la dicha es buena, y aunque se inicia con apenas menos de cien millones de euros de anticipos del Ministerio de Industria, constituye sin duda una importante noticia para unas Fuerzas Armadas que tienen grandes carencias en equipamiento que merman su operatividad y su capacidad de interactuar con nuestros aliados. Se trata de adquirir una nueva generación de fragatas a mediados de la próxima década que sustituyan a las Santa María, que ya tienen 25 años de operación y que cuando sean dadas de baja habrán casi alcanzado los 40 años, y los vehículos de transporte, esta vez blindados, que sustituyan a los BMR que llevan más de 30 años de operación.

Entre 1997 y 2006, el Ministerio de Defensa abordó más de una veintena de programas por un importe superior a los veinte mil millones de euros, bajo el esquema de prefinanciamiento del Ministerio de Industria. Eso quiere decir que existen suficientes experiencias para que en el nuevo ciclo que se anuncia puedan corregirse las deficiencias de aquellos programas y alcanzar mayores eficiencias en coste y en operatividad. Este conocimiento acumulado constituye un conjunto de lecciones aprendidas que se deberían aplicar a mi juicio para optimizar una inversión que será billonaria en los próximos años, simplemente para mantener capacidades militares, tan necesarias ante el conjunto de amenazas que se ciernen sobre occidente.

La primera lección es de carácter político. Cuando existen tantas voces, algunas muy autorizadas del espectro político, que cuestionan los gastos en defensa e incluso desean un país desmilitarizado, es inadmisible que existiendo un conjunto de capacidades en España, que crean riqueza y empleo, se decida buscar por pequeñas especificaciones técnicas soluciones fuera de nuestras fronteras. Nadie entendería que además de producirse un enorme esfuerzo inversor, se dañara a su vez la balanza de pagos y el empleo se generase en terceros países. Todos los países europeos, y así lo atestiguan los últimos proyectos de inversión abordados en Reino Unido, Dinamarca, Italia, Polonia o Francia, mantienen el mismo criterio de priorizar, por razones económicas y de autonomía militar, su industria de defensa, y no puede ser de otro modo.

La participación de la industria española no puede ser un cheque en blanco. La industria española está suficientemente madura para ser competitiva, y no existen razones que justifiquen extracostes en la adquisición de los sistemas por el hecho de que sea necesaria una transferencia de tecnología. La participación de la industria debe ser cualitativa y real. Esto significa que no se trata de integrar o empacar los equipos en España, sino de acceder a capacidades reales sobre los sistemas que se adquieren, con capacitación y transferencia de tecnología. Debe ser real, no se trata de montar un expediente para justificar que se trata de contratistas nacionales, cuando el dinero entra por una puerta y sale por la frontera hacia los verdaderos suministradores extranjeros. En este caso resulta mucho más eficiente comprar directamente fuera.

El cliente final no puede asumir la responsabilidad de decisiones erróneas que puede cometer por falta de información sobre la realidad industrial y tecnológica. Deben ser los contratistas e integradores los que asuman las decisiones sobre los equipos a integrar en sus plataformas. El ministerio de defensa debe proporcionar especificaciones mínimas, pero no decidir qué subsistemas adquirir y pasar la responsabilidad de la integración a una empresa, que no ha participado en la decisión. Tratándose de grandes contratos, los contratistas deben asumir la plena responsabilidad del suministro en tiempo y forma de los equipos, y así evitar vías de escape que justifiquen retrasos o extracostes que al final recaen sobre el presupuesto del ministerio de Defensa.

Deben ser las empresas las que se organicen para proporcionar los medios que les requieren las fuerzas armadas, de acuerdo a criterios de competencia y capacidad. Cualquier intromisión gubernamental en la creación de equipos o alianzas al final acarrea extracostes y demoras en las entregas generando tensiones empresariales e incluso políticas que no son deseables.

No hay que inventar la rueda. Los programas de inversión no están diseñados para generar nuevas capacidades industriales o productos. Esto implica incertidumbres, riesgos y en todo caso mayores costes. Hay que adquirir plataformas ya probadas y existentes en el mercado, y equipos de última generación que estén en proceso de incorporación a otras fuerzas armadas. No necesitamos ni un vehiculo peculiar español ni una fragata made in Spain. El gobierno debe buscar dentro de las capacidades de la industria española quien puede proporcionar las plataformas y a partir de ahí incentivar la participación nacional, pero proceder al contrario no parece una opción deseable.

Ni los presupuestos ni los tiempos permiten grandes desarrollos por muy novedosos que sean. Hemos visto retrasos importantes en vehículos por tomar decisiones tecnológicas e industriales muy arriesgadas, que deberían financiarse por otras vías, como proyectos reales de I+D, pero poner en riesgo una capacidad militar esencial por incorporar riesgos técnicos no parece aceptable.

Las economías de escala son muy relevantes en la industria de defensa, por la importancia de los costes no recurrentes. Si se va a proceder a financiar este nuevo ciclo inversor con anticipos del ministerio de industria, que permiten una mayor flexibilidad, deberían abordarse programas a largo plazo que incluyan todas las necesidades para cada plataforma, y no proceder por fases. Esto permite a las empresas optimizar inversiones, obtener mejores precios de los subcontratistas y ofrecer mejores capacidades de operación y mantenimiento. Solamente hay que fijarse en la disparidad de precios entre las series primera y segunda de la F-100 para darse cuenta que por no haber tomado la decisión inicial de abordar un programa de cinco o seis fragatas, se asumieron extracostes de centenas de millón de euros. Trocear los programas para disminuir el impacto presupuestario a corto plazo, generará al final mayores perjuicios económicos que los beneficios que se pretenden obtener.

Siendo conscientes de que los ciclos económicos son muy dispares y que tratándose de proyectos que tienen un impacto presupuestario a muy largo plazo, debe desde un principio plantearse un calendario realista de amortización de los anticipos, para evitar estar cada cuatro años haciendo aplanamientos de la devolución y evitar acudir a procedimientos presupuestarios extraordinarios para amortizar dichos anticipos. Siguiendo los nuevos criterios del Sistema Europeo de Cuentas, la amortización de los anticipos deberían extenderse sobre toda la vida útil de las plataformas, ya que así será su imputación de déficit de contabilidad nacional. Esto evitará impactar sobre unos pocos presupuestos una adquisición que se hace para más de treinta años.

Deben adquirirse equipos que cumplan con una amplia gama de capacidades. Nadie es capaz de predeterminar para qué tipos de misiones acabarán siendo utilizados los sistemas de armas, por lo que lo más práctico es considerar todos los escenarios. Compras de urgencia para atender a conflictos cuya naturaleza no estaba prevista, es un fallo gigantesco de planeación estratégica. Si se adquieren blindados deben servir para un escenario tipo Afganistán, Irak, combate abierto, conflicto generalizado, y deben contar con todas las capacidades de combate y protección necesarias para evitar muchas de las bajas sufridas desde la operación en Bosnia. Si se adquieren fragatas deben ser multipropósito y servir para operaciones de patrulla, escolta, guerra antisubmarina y aérea, sea strike, operaciones de rescate, humanitarias etc. Sin duda esta indefinición de misiones implica un gran reto para la industria de diseñar capacidades de múltiple naturaleza, pero no hay mayor coste que el de una plataforma que no puede operar excepto bajo escenarios muy improbables.

Los sistemas que se adquieren son para utilizarse, de manera que los calendarios de entrega son sagrados, porque se entiende que las necesidades existen y se ajustan al calendario propuesto. No pueden ni deben introducirse elementos que pongan en riesgo los plazos de entrega. El caso del S-80 es paradigmático. Se decidió desarrollar un nuevo submarino cuando Navantia estaba entregando Scorpene, con nuevas tecnologías que han implicado grandes demoras y extracostes, que al final han puesto en duda la propia capacidad exportadora a futuro del submarino, única razón que justificaba abordar una nueva plataforma. Un nuevo sistema de combate nacionalizado, una nueva propulsión independiente, son claros ejemplos de tecnologías que deben financiarse y desarrollarse con presupuestos específicos de I+D y no con cargo a programas de inversiones, evitando los perjuicios y extracostes de decisiones erróneas.

El ministerio de defensa hoy se encuentra en mejores condiciones para ser más eficiente en la gestión de estos programas. La creación de la agencia de adquisiciones y de logística centralizada en la DGAM, será sin duda el elemento esencial en el buen gerenciamiento de estos programas. La consideración de todos los aspectos de un programa: tecnológicos, industriales, operativos bajo una dirección única debe servir para mitigar muchos de estos errores. La delimitación clara de las responsabilidades a través de los contratos deben garantizar al ministerio que los acuerdos una vez firmados y asumidos por todas las partes se cumplen.

Finalmente y una vez que se anuncian los nuevos programas y se generan grandes expectativas, hay que proceder con celeridad, ya que si se acumulan retrasos o se pone a trabajar a la industria sin que luego se produzcan los resultados esperados como ocurrió en el pasado con la RFI de los vehículos blindados, las empresas trasladarán toda esta incertidumbre a sus costes, y eso no será bueno para nadie y al final se reflejará en perdida de empleos y capacidades, precisamente lo único que no nos podemos permitir.

Enrique Navarro es presidente de Mq GlobalNet y analista de Defensa.