Cómo proporcionar a las tropas lo que necesitan

(Infodefensa.com) Por Carlos Calvo González-Regueral (*) – Ashton Carter, Vicesecretario de Defensa norteamericano entre 2011 y 2013 y responsable de adquisiciones, tecnología y logística entre 2009 y 2011 ha publicado en la revista Foreign Affairs un artículo titulado “How to get the Troops what they need?” en el que trata su experiencia durante los pasados cinco años. Una frase llamativa que puede resumir sus ideas: “The Troops are at War but the Pentagon is not”. Su dimisión en diciembre no ha estado exenta de polémica por supuestas diferencias de criterio con el responsable del departamento, Chuck Hagel.

El artículo resume el proceso de introducir una nueva capacidad militar en tres etapas: decidir lo que se necesita y seleccionar la solución, obtener el dinero para abordarla y, finalmente, desplegar esa capacidad lo que implica la entrega del material, y la instrucción y el adiestramiento para que pueda utilizarse.

Aunque las circunstancias norteamericanas son diferentes a las de otros países, el problema planteado por Carter y las soluciones adoptadas permiten obtener conclusiones interesantes.

El problema es como satisfacer necesidades urgentes detectadas por las unidades en operaciones. Los procedimientos habituales, útiles para situaciones ordinarias, no responden a esas necesidades urgentes, y cada día de retraso en adquirir algo que es necesario en combate puede afectar a la seguridad de las tropas y en consecuencia producir bajas. Los responsables de las adquisiciones tienen por tanto una responsabilidad importante.

Carter presenta varios ejemplos que pueden servir como casos de estudio. En 2004 se creó la Joint Rapid Acquisition Cell (JRAC) para satisfacer necesidades urgentes y comunes a los servicios. La JRAC se responsabilizaba de identificar los fondos disponibles en proyectos no prioritarios, establecer procedimientos simplificados de gestión, revisar normativa y requisitos y asegurar que el equipo llegaba a las unidades desplegadas, utilizando un servicio o agencia como responsable de la contratación. Dentro de ese esquema en 2006 se estableció la JIEDDO (Joint IED Defeat Organization) que dependía directamente de la autoridad de adquisiciones y que contó con 22.000 millones de dólares para centralizar las actuaciones en materia IED, tanto de obtención como de adiestramiento y otras necesidades asociadas. En un tiempo record se duplicó el número de dispositivos C-IED desplegados, se redujo a la mitad el tiempo de despliegue y se redujeron las bajas por efectos de estos artefactos.

Para resolver el problema de la protección de las tropas, en 2007 y a petición del Comandante de las Fuerzas en Irak, General Odierno, se creó la MRAP Task Force. Este grupo se encargó de establecer el requisito de un nuevo vehículo protegido, obtener una solución industrial y entregarla en un plazo record. El primer parámetro fue disponer de flexibilidad para obtener fondos mediante reprogramación de otras necesidades no esenciales. Posteriormente se actuó sobre los requisitos para permitir la utilización de tecnología madura. Finalmente, se seleccionaron socios industriales con solvencia demostrada y que garantizasen la producción y cumplimiento de los plazos de entrega. En un plazo de tres años y medio se construyeron y entregaron alrededor de 20.000 MRAPs para Irak y Afganistán. Desde la decisión inicial hasta la producción transcurrió tan solo un año. La clave identificada por Carter es el impulso político en poner a disposición del programa la financiación necesaria de forma oportuna, derivándola de otras partidas menos prioritarias.

Este modelo puede usarse para otros casos no urgentes pero que presentan interés estratégico por diferentes consideraciones. El artículo menciona la ISR Task Force que permitió acelerar el despliegue de UAS para unidades tácticas.

El propio autor reconoce que el sistema no es perfecto pero ha introducido agilidad al proceso de adquisiciones. En su aplicación ha sido importante la mentalidad del personal implicado, que debe ser consciente de que sus actuaciones tienen repercusiones directas sobre los combatientes. Para ello es preciso que las organizaciones de adquisiciones dispongan de información oportuna de las necesidades concretas en teatro, y que se asegure la conexión entre los “obtenedores” y los “consumidores”. El esquema de reprogramaciones y la adecuada flexibilidad en el uso del presupuesto son esenciales para garantizar agilidad.

Las conclusiones inciden sobre varios principios.

Adaptación. Así como las unidades combatientes adaptan constantemente sus procedimientos de combate a los medios disponibles y a las amenazas a las que se enfrentan, las organizaciones de adquisiciones, a menudo, no han sabido responder con flexibilidad a los cambios. Esto es especialmente importante para satisfacer necesidades urgentes que aparecen en zonas de combate. Pero sin perder de vista que no debemos confundir lo sobrevenido con aquello que hemos dejado de hacer y tenemos que abordar por falta de previsión.

Anticipación. Hay que vigilar el futuro y anticipar las carencias. Es importante disponer de instrumentos que permitan la experimentación de nuevas tecnologías y el desarrollo de prototipos. Las inversiones en I+D permitirán tener disponible algo cuando se necesite y evitar tener que empezar desde cero. Es necesario contar con instrumentos para experimentación y desarrollo de conceptos que permitan integrar las experiencias de operaciones con las posibilidades tecnológicas e industriales.

Realismo. La solución tradicional de “require then acquire” no es siempre válida puesto que puede introducir rigideces para satisfacer necesidades sobrevenidas. Carter invierte los términos, “acquire then require”, para probar soluciones aunque no estén totalmente claras las especificaciones. En otro orden de cosas, los excesos en la determinación de requisitos pueden afectar a los costes y plazos de entrega. Es importante que el usuario decida entre requisitos o tiempos de entrega. La integración de elementos que no cuentan con la suficiente madurez tecnológica en los desarrollos produce sobrecostes y alargamientos en los plazos de obtención.

Flexibilidad. Los procesos de financiación son a menudo rígidos. El exceso de legislación y normativa dificulta con frecuencia la agilidad en la contratación. Es preciso establecer mecanismos de priorización adecuados que permitan las reprogramaciones para desviar fondos de proyectos no esenciales y adaptarlos a la situación de cada momento. La competición entre servicios para financiar sus necesidades individuales redunda en retrasos en la toma de decisiones.

CARLOS CALVO GONZÁLEZ-REGUERAL es Coronel de Infantería DEM

Foto: Ginés Soriano / Infodefensa.com

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