El insostenible modelo de sostenimiento de las FAS españolas y2

Viene de El insostenible modelo de sostenimiento de las FAS españolas (1)

Los modelos de sostenimiento

Durante décadas el modelo de sostenimiento, en términos generales, se basó en una autarquía en cuanto a los primeros escalones de mantenimiento, y en una industrialización en el tercer y cuarto escalón, aunque en algunas plataformas más antiguas, los ejércitos llegaban a realizar de forma internalizada hasta los terceros niveles. Eran los tiempos del servicio militar en el que miles de ingenieros engrosaban las filas de las fuerzas armadas. Asimismo, todas las grandes adquisiciones tanto de Estados Unidos como de Francia en los años setenta y ochenta fueron acompañadas de acuerdos de cooperación industrial, que incluían la adquisición de utillaje, bancos y licencias para poder realizar el sostenimiento con recursos propios.

La profesionalización, y la crisis de 1993 que afectó de forma muy significativa a los créditos para defensa, redujeron de forma muy significativa estas capacidades; asimismo el modelo de financiamiento de los programas por el ministerio de industria a través de empresas españoles condujo a que las capacidades de mantenimiento se fueran acumulando en las industrias en detrimento de las capacidades de las Fuerzas Armadas, de manera que el modelo fue variando hacia una clara industrialización de los escalones superiores y a la contratación de soporte en las industrias fabricantes para actividades de línea, que generalmente subcontrataban, encareciendo notablemente este nivel de sostenimiento.

La continuada reducción de los presupuestos nos condujo, a partir sobre todo de 2008, a una paralización del uso de numerosas plataformas especialmente aéreas y terrestres y a una disminución muy significativa de la operatividad de nuestros buques y submarinos. Los centros gestores de mantenimiento optaron entonces por contratar los servicios de mantenimiento en línea a empresas con estructuras de coste mucho más pequeñas y que se prestan a actividades de reparaciones, canibalización etc. Estos contratos con estas compañías presentan unos rasgos de cierto riesgo. Sus tarifas horarias en muchos casos son irreales; o al menos son inferiores al coste del salario mínimo interprofesional; suponiendo que además estas tareas requieren de una cierta especialización. Una empresa que renunciara al beneficio, que no tuviera costes indirectos y sólo facturara costes directos al mínimo legal debería facturar 7,62 Euros la hora para 1.760 horas de trabajo. Esta técnica de contratación se hace evidente cuando se comparan las tarifas ofertadas para los mismos trabajos entre una empresa low cost y un fabricante, que multiplica por 20 el coste de la primera, evidenciando que alguien se está equivocando. La compra de repuestos a intermediarios en lugar de fabricantes con el argumento de que reducen márgenes debería ser comprobado en mayor detalle para aseverar esto como una realidad.

El problema añadido que presenta este sistema es que cuando llega el nivel de industrialización, los problemas para su realización surgen ya que en muchos casos no se han podido seguir los procedimientos marcados por el fabricante para el mantenimiento o la operación.

En conclusión, los modelos en operación para el sostenimiento son producto sobre todo de la escasa e insuficiente asignación de recursos. A ello se une la pérdida de capacidades dentro de los talleres y centros de mantenimiento militares y el abandono que los grandes fabricantes están haciendo del mantenimiento, lo que constituye un factor crítico. Es tanto como que los talleres oficiales decidieran cerrar para dejar el trabajo a los talleres no oficiales. Esto se puede hacer con un vehículo antiguo, pero hacerlo con un vehículo que cuesta tres millones de euros, lo mismo que diez deportivos Ferrari, resulta muy llamativo.

De la internalización al partnering pasando por la externalización.

A la luz de esta situación existen tres alternativas al actual modelo de sostenimiento, y ninguna de ellas es posible sin al menos triplicar los presupuestos, no para alcanzar el óptimo, sino para obtener unos niveles mínimos razonables a la vista de las exigencias de nuestros aliados. Mantener operativas sólo aquellas unidades que participan de misiones internacionales porque reciben fondos para su operación, niega la realidad de que España es contribuyente neto a las organizaciones a las que pertenecemos y que por tanto del mismo contribuyente sale el dinero para financiar operaciones que permiten mostrar una aparente operatividad limitada a unas muy escasas unidades.

La primera opción sería regresar a la total internalización. Esdecir, crear una gran agencia o empresa estatal o centro de sostenimiento al interior de las Fuerzas Armadas que reciba de las empresas todos los activos y documentación requeridos para el mantenimiento, que adquiera y agrupe bancos y capacidades industriales y que se dote del personal técnico de todas las categorías necesarios para realizar estas funciones. Los niveles más altos de mantenimiento, de cuarto escalón serían desarrollados por las empresas fabricantes. Este sistema presenta varias ventajas evidentes: la labor de mantenimiento no compite con los fabricantes; internamente se pueden fijar los niveles de operatividad y adaptarlos a las necesidades de cada momento; es decir no hace falta como en la externalización una planificación en el tiempo con recursos, y permite optimizar centros mediante una agrupación de capacidades independientes de cada fuerza. Los inconvenientes principales son el contratar a personal adecuado a dichas funciones y formarlo e impedir que puedan macharse; sin duda y ya existe una vasta experiencia, se producirían altas ineficiencias y el sistema devendría en altos costes.

La externalización sería el extremo contrario; ceder todas las capacidades a empresas que bien presten sus actividades al interior de las unidades o en sus propias instalaciones. El principal problema es que las empresas necesitan hacer inversiones y por tanto requieren de contratos a largo plazo con cantidades asignadas suficientes; implica también determinar a priori los niveles de operatividad para cada sistema, y difícilmente podrían ejecutarse tareas de canibalización que en la actualidad son comunes. Este modelo exigiría de una enorme certidumbre sobre los recursos a largo plazo.

Finalmente, la solución que a mi juicio resultaría más práctica sería el partnering, es decir la asociación público-privada para el sostenimiento; cada parte aportaría sus activos y capacidades que se compartirían en una actividad común. El principal problema para la internalización del sostenimiento es la contratación de personal; lo que quedaría resuelto con empresas de sostenimiento que aporten personal experto, cualificado y con las habilitaciones necesarias para el producto o proceso. Estas actividades deben estar supervisadas por los fabricantes para asegurar una continuidad lógica entre los distintos niveles de mantenimiento. En caso de requerirse inversiones, podría acudirse al sector privado o a los recursos públicos. El principal inconveniente del partnering es que requiere de un contrato o convenio a largo plazo de manera que se reduce la competencia una vez adjudicado los contratos; aunque existirían mecanismos mitigadores como la subrogación del personal, la asunción de inversiones, siempre y cuando se den las condiciones de cualificación técnica y habilitaciones requeridas ara estas actividades.

En conclusión, la operatividad de nuestros equipos esta infradotada y se han superado todos los niveles de criticidad. Comparado con nuestros aliados, estamos en una situación de desventaja, aunque el déficit de sostenimiento es el principal lastre de todos los países de la Unión Europea incluyendo el Reino Unido. Todos los modelos de gestión muestran que con los actuales recursos sólo son posibles niveles de operatividad menores entre 3 y 5 veces a los niveles medios de nuestros aliados. Los distintos modelos de gestión presentan grandes dificultades, resultando el modelo de asociaciónpúblico-privada el que mejor conjugaría las restricciones presupuestarias y las necesidades operativas; no obstante, sin un incremento muy sustancial de los niveles de presupuesto, no hay modelo, por muy imaginativo o eficiente que sea, que permita alcanzar unos niveles aceptables de eficiencia y operatividad.

Bibliografía

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