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Entrevista INFODEFENSA

S. Ugarte: "FAdeA era vista como una casa oscura que recibía mucho dinero" (1)

El gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales de FAdeA, Sebastián Ugarte.

El gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales de FAdeA, Sebastián Ugarte.

11/04/2017 | Buenos Aires

Irene Valiente

La Fábrica Argentina de Aviones Brigadier General San Martin (FAdeA) SA es sinónimo de dificultades y, a la vez, un ejemplo de lucha contra la adversidad. La crítica situación económica que arrastra desde hace más de una década ha llevado a autoridades militares y políticas, empresas, medios de comunicación y gente de a pie a especular con su cierre en numerosas ocasiones. Con la llegada de Mauricio Macri a la presidencia argentina en diciembre de 2015, la nueva gestión de la firma de capital público, con Ercole Felippa a la cabeza, puso en marcha una etapa de “ordenamiento” que terminó con la reducción de su déficit en un 92,3% en 2016 pero también de su plantilla en casi 500 personas. En una entrevista con Infodefensa.com, el gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales de la fábrica, Sebastián Ugarte, cuenta cómo ha sido este proceso y los obstáculos que han enfrentado para tratar de recuperar la confianza de clientes y proveedores. La conversación seha traducido en una entrevista que, por sus dimensiones, se publicará en dos partes de las que a continuación puede leerse la primera.

¿Cuál es el trabajo de FAdeA? ¿Cómo afrontó la nueva gestión la coyuntura económica en la que se encontraba la empresa?

FAdeA tiene dos unidades de negocio: una es el mantenimiento y otra es la fabricación de aviones o estructuras. En enero de 2016, asume un directorio provisional y, a partir de abril, asume Ercole Felippa como presidente y comienza esta nueva etapa de ordenamiento porque la fábrica estaba muy desordenada, tanto a nivel patrimonial como financiero. En 2015 afrontaba pérdidas muy significativas, de casi 1.600 millones de pesos (unos 100 millones de dólares), y una deuda a proveedores de más de 36 meses de 500 millones (31 millones de dólares). Era fundamental en ese momento organizar todo eso financieramente porque si no, no podíamos reactivarla porque los proveedores no nos entregaban los componentes por falta de pago.

¿Cómo se realizó este ordenamiento?

El primer objetivo fue hacer un relevamiento. En la etapa de enero-abril, la gestión de ese momento encargó a Deloitte una auditoría para ver cuál era el estado real, tanto financiero como patrimonial, que son los números que hemos presentado. No es menor que hayan sido auditados los balances y que los números estén validados por una entidad externa. El segundo objetivo fue la reactivación: poner en funcionamiento a la fábrica, hacer que se pueda volver a producir. Se negoció con los proveedores para que nos vuelvan a enviar piezas clave y se reanudaron proyectos, como la modernización del Hercules. Lo que se hizo fue empezar a trabajar de una manera más eficiente, a reactivar la cadena productiva. Se realizó un compromiso con la Fuerza Aérea de entregar productos este año, que son los tres Pampa, algo muy importante para FAdeA. Parece una cifra pequeña pero desde 2007 la empresa no fabricaba un avión: la elaboración y entrega de aviones se había paralizado.

¿Cómo habéis trabajado para intentar disipar las dudas sobre vuestro futuro?

Cuando asumimos, inmediatamente creamos tres nuevas áreas que guían nuestro trabajo: una de desarrollo de negocios hacia afuera, un departamento de ética para tener una garantía de transparencia y un departamento de mejora continua para hacer más eficientes los procesos. Lo primero que planteamos fue transparencia y resultados concretos como sinónimo de confianza. FAdeA no era confiable para el resto de las empresas ni para la sociedad misma en Argentina. Era vista como una casa oscura que recibía mucho dinero y no se sabía lo que pasaba. No quiero hablar de gestiones anteriores, pero sí creo que de ahora en adelante es muy importante que nuestro principal cliente, la Fuerza Aérea, tenga una relación cordial con nosotros y por eso hemos trabajado mucho para restablecer el vínculo. Al llegar también retomamos el contacto con proveedores, dimos la cara y los fuimos a visitar. Con el Estado argentino lo mismo: pusimos objetivos tanto económicos como comerciales; y con las empresas que nos han venido a visitar, igual. No queremos generar falsas expectativas, queremos que haya una confianza y un conocimiento de lo que nosotros estamos haciendo.

El balance de la auditoría destaca que el año pasado se logró una capitalización con el Estado de 107,9 millones de dólares. ¿Qué supone esto?

Nuestro principal accionista es el Ministerio de Defensa, con un 99% de las acciones. Nuestro principal cliente es la Fuerza Aérea argentina, que depende del Ministerio de Defensa. Había una deuda con el ministerio por compras de materiales que no se habían realizado. El año 2016 tuvo que ver con lo patrimonial y lo financiero, por lo que hubo una capitalización y se condonó esta deuda.

El informe también revela que hubo un recorte de 20,8 millones de dólares en costes de estructura y otro de 20,7 millones en gastos laborales. ¿Cómo afectó a los puestos de trabajo?

Se buscó el recorte de los costos operativos en todo lo que fueran no estratégicos y se logró bajar hasta un 40% el valor que se estaba pagando en algunos servicios, incluso con la inflación (promedio del 40% en 2016). Eso demostró que estábamos pagando costes que se podían optimizar, y se hizo un trabajo muy fino de renegociación con los proveedores que tenían que ver con servicios como telefonía, seguridad, restaurante… todo lo que eran costes fijos. En esa línea, también se optimizó la estructura laboral. Cuando asumimos en FAdeA había casi 1.600 empleados, a través de un sistema de retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas este número es de 1.196 empleados, y bajó sin afectar la entrega o provisión de materiales.

Continúa en 'S. Ugarte (FAdeA): "Airbus nos hizo una auditoría como posibles proveedores y los resultados son buenos" (y2)'

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