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IV Simposio Internacional de Seguridad y Defensa Perú 2018

J. Jordán: "Las FFAA no se pueden permitir el lujo de no cambiar" (1)

El Dr. Javier Jordán iniciando su ponencia sobre el análisis estratégico y los procesos de cambio militar. Foto: Marina de Guerra del Perú

El Dr. Javier Jordán iniciando su ponencia sobre el análisis estratégico y los procesos de cambio militar. Foto: Marina de Guerra del Perú

27/08/2018 | Lima

Peter Watson

El doctor Javier Jordán, catedrático e investigador de la Universidad de Granada y otras prestigiosas entidades académicas de nivel internacional, así como asesor de las Fuerzas Armadas de España y otras entidades de similar carácter, centró su ponencia durante el IV Simposio Internacional de Seguridad y Defensa Perú 2018, celebrado en Lima, en el papel jugado por el análisis estratégico en los procesos de cambio militar o innovación militar. Debido a la extensión de su ponencia este artículo se ha dividido en dos de la que a continuación se expone la primera parte.

De acuerdo a Stephen Peter Rosen en su obra Winning the next war, innovation and the modern military (1991), Jordán hizo referencia al proceso de cambio militar al sostener que “casi todo lo que conocemos desde una perspectiva teórica sobre las grandes burocracias sugiere no sólo que son difíciles de cambiar, sino que están diseñadas para no hacerlo”.

A partir de ahí el expositor afirmó que todas las organizaciones ofrecen resistencia al cambio y, cuanto más grandes y antiguas son, la resistencia al cambio es mayor. Esto no es exclusivo de las Fuerzas Armadas pero sí son un caso de estudio muy interesante, puesto que a pesar de los prejuicios las organizaciones militares son muy dinámicas, cambian mucho.

Jordán tiró de citas para recordar que, por ejemplo, según el general prusiano Karl von Clausewitz, "la guerra es como un camaleón, cambia en función de las circunstancias, por lo que los institutos armados cambian muy a menudo y no se pueden permitir el lujo de no cambiar".

Los elementos de la innovación militar se pueden agrupar en tres acápites: El cambio en el modo de operar de las fuerzas militares (doctrina), impacto y alcance significativo e incremento sustancial en la efectividad de las fuerzas militares.

Para que sea integral, la innovación militar debe tener estos seis elementos: material, infraestructura, recursos humanos, adiestramiento, doctrina y organización. Asimismo, existen dos tipos de innovación militar, la sostenida y la disruptiva, donde la primera mejora sustancialmente el modo de operar por una ruta valorada tradicionalmente y la segunda, que produce mejoras pero en una ruta que no era valorada, conocida o apreciada con tal potencial. La innovación disruptiva es cuando algo que se hacía poco o nada, algo secundario, pasa a tener un peso mayúsculo.

La tecnología sola no vale

 

Anotando siempre que la tecnología por sí sola no es suficiente para producir el cambio militar, su esencia yace en la doctrina. La innovación, por tanto, afecta la doctrina, adiestramiento, al material y a menudo la estructura orgánica de las entidades, de camino a una mayor efectividad.

A esta altura, Jordán planteó un ejemplo, el dreadnought , que según indica fue en su momento una mejora sostenida de los buques acorazados de batalla, un derivado de los buques de línea del siglo XVIII. Al introducirse la aviación embarcada en los acorazados, con hidroaviones, sigue siendo una mejora sostenida por mejora un poco más le modo de empleo del sistema de armas.

Ya cuando ingresa el portaaviones, un navío que puede proyectar fuerza a cientos de kilómetros, lo que fue aplicado con efectos demoledores en la Segunda Guerra Mundial, otorgando una ventaja estratégica indudable, se constituye en una innovación disruptiva, por los efectos de su empleo.

La innovación disruptiva es complicada porque supone un plus de creatividad, una capacidad para vencer resistencias lógicas, ir en contra de cómo se hacen las cosas, una especie de salto al vacío, implica a veces desviar fondos de lo que sabemos que funciona a favor de algo que veremos si funciona o no.

También existen innovaciones que resultan negativas, un ejemplo calor de ello es la línea Maginot, una innovación sostenida, la preparación para una guerra futura basada en la experiencia anterior. Sin embargo, detrás de toda innovación hay una hipótesis de mejora, como en toda intervención pública donde se supone que la situación posterior será mejor a la anterior. Es un riesgo que se corre, pues puede no funcionar, generando resistencias y debate.

Lo que motiva, pone en marcha el proceso es una precepción de una necesidad de cambio en el entorno estratégico, tecnológico, social, por parte, sobretodo, de las autoridades militares, pero también de las élites políticas. Tiene que ser percibido para iniciar el proceso.

Las variables intervinientes son un grupo de gente que trabaje para la innovación y haga lobby por ella; una cultura organizacional flexible y con experiencias de innovación, que tenga un buen sistema de lecciones aprendidas, siendo un caso de estudio las Fuerzas Armadas de Israel, muy flexibles, heterodoxas, dispuestas al cambio, y el expositor anota que en España se intenta plasmar las lecciones aprendidas en el terreno, en Líbano, Afganistán e Irak, para adaptar la doctrina a la realidad; la disponibilidad de presupuesto y tecnología para concretar ideas y no plantear temas irrealizables; y es importante la competencia entre unidades de diferentes institutos en un mismo país, rivalizar con otros para asumir nuevas funciones, generando dinámica y es un motor de cambio.

Especulación, experimentación e implementación

 

Paralelo a todo este proceso, hay tres fases de la innovación militar: especulación, donde diferentes propuestas compiten para resolver problemas; experimentación, donde se ponen a prueba los nuevos conceptos en ejercicios o en el campo de batalla si se coincide con un conflicto bélico; y la implementación, en la que la innovación se convierte en doctrina oficial, cambiando el adiestramiento, adquiriendo nuevos equipos y/o haciendo cambios orgánicos.

La innovación militar puede provocar su emulación en otros países, pudiendo ser una imitación acrítica, sin estudios de profundidad sobre su conveniencia, simplemente para estar a la par, mejorar la interoperabilidad o fortalecer la identidad. Innovar no es lo mismo que inventar, por ejemplo, la contrainsurgencia se remonta al Imperio romano.

Jordán señaló como ejemplo a la aviación embarcada de España, los aviones Harrier tienen gran utilidad como elemento de proyección de fuerza y protección a la flota, pero estos aviones no tendrán repuestos dentro de una década y tal vez se puedan comprar F-35, pero tal vez al costo de no poder comprar un submarino más, forzando tal vez una decisión, elección. Las opiniones a favor de la aviación embarcada tienen sustento lógico, pero también hay un factor de identidad (la identidad no siempre es racional), de prestigio, pero que quizás no responde a la pregunta estratégica correcta sobre si realmente le sirve a España, ¿con los recursos disponibles es prioritario?

Por otro lado, Jordán indica que la emulación puede generar cambios añadidos en aquellos países que al imitar le agregan un plus que genera una ventaja estratégica. Para ello muestra como ejemplo a los tanques, introducidos primero por los ingleses y franceses en la Primera Guerra Mundial, y empleados masivamente en la ofensiva del verano de 1918. Fue la respuesta a una pregunta estratégica sobre cómo romper el frente de batalla alemán. Y funcionó, peor fue visto como un elemento de apoyo a la infantería, básicamente.

Para la Segunda Guerra Mundial, conitnúa elaborando, los alemanes utilizaron esa tecnología en un concepto más amplio, una división multiarmas con soporte de la fuerza aérea, un empleo de armas muy rico y una doctrina mejorada, un caso clarísimo de innovación disruptiva en la que el protagonismo lo tuvieron las unidades Panzer I y Panzer II, más de la mitad de los tanques empleados en 1940 por el Ejército de Alemania eran inútiles, armados con ametralladoras o cañones ligeros, muy inferiores a los tanques del Ejército de Francia en tecnología pero eran superiores porque detrás tenían una doctrina superior a la de su adversario, producto de una innovación integral.

Una innovación puede en realidad ser una contra innovación, como el sistema de defensa antiaéreo británico en respuesta a los bombardeos alemanes, que funcionó muy bien y cuya utilidad hoy en día está muy difundida.

Continúa en 'J. Jordán: "La innovación es el resultado de personas, no del sistema" (y2)'

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