A. Escribano: "Debemos asumir que la forma de hacer negocios de hace 30 años tiene que cambiar"

Hace siete años infodefensa.com entrevistaba a Ángel Escribano en una conversación donde el empresario explicaba que el objetivo de su plan de expansión era llegar a los 250 empleados a lo largo de 2016. Hoy tiene 600 y dice que en 2026 alcanzará los 1.000. La empresa creció el año pasado un 15%, este quiere doblar esa cifra. La clave de su éxito está en dos palabras: intuición y determinación. “Creo tanto en mi plan A que no tengo plan B”, reconoce encogiendo los hombros, como si todo fuera así de sencillo.

Escribano Mechanical & Engineering (EM&E) nació como un taller de mecanizado de piezas, una empresa familiar ubicada en Coslada, de esas de andar por casa como ha habido miles en este país. Hoy es un sistemista internacional de Defensa, una compañía con 45.000 metros cuadrados en el polígono industrial de Alcalá de Henares que encima se ampliarán en las próximas semanas y a los que hay que sumar 80 hectáreas más del campo de pruebas de El Viso. En 2022 esperan, a falta del informe final, que su cifra de negocio sea de 100 millones de euros, este año hablan de superar los 130 en un sector del que Escribano se siente orgulloso, “es lo que somos”, asegura, “fabricantes de armas”. Lo siguiente que quiere hacer Escribano es aumentar su relación con la Universidad y hacerlo en unas instalaciones propias. “No es fácil encontrar talento así que porqué no formarlo directamente”, resume el presidente.

EM&E ha caminado por un sendero propio, pero Ángel realmente nunca ha estado solo, a su lado siempre su hermano Javier, con quien comparte trabajo, genes y perfil. Hoy, además de estos y otros nombres propios que comenzaron el viaje, el camino de la compañía ha empezado a ensancharse con otras empresas. EM&E es ahora mismo parte de alguno de los consorcios con mayor proyección de futuro, como Tess Defence, creada para diseñar y fabricar el VCR 8x8 Dragón para el Ejército de Tierra, o SMS, nacida con el objetivo de abrirse un hueco en el mercado misilístico.

¿Cómo se llega hasta aquí y en tan poco tiempo?

Construyendo la empresa en base a lo que ya tienes. Si yo me pusiera a hacer teléfonos móviles tendría que comprarlo todo a otros. Sin embargo, si aprovecho las capacidades que ya tengo y las amplio, puedo hacer con facilidad el 90% de un producto. Eso nos permite controlar costes. Además, alcanzamos capacidades nuevas que a su vez podemos utilizar para alimentar otras. Por ejemplo, teníamos mecánica, óptica, software… así que pensamos en hacer sistemas de guiado.

Parece lógico.

Sí, pero no es fácil. Tuvimos que apostar por nosotros mismos, invertir a fondo perdido en I+D+i para un desarrollo sin que hubiera un programa previo del Gobierno, lo que no es habitual en este sector. Lo hicimos pero fue largo, anunciamos nuestra intención de hacer sistemas de guiado en 2018 y este año 2023 nos los calificará el Ejército, ha sido un proceso difícil.

¿A qué se refiere con que invertir a fondo perdido no es lo habitual?

A que lo habitual es que salga el programa concreto, den el dinero y solo entonces la empresa se ponga a hacer el desarrollo.

¿Esa fórmula es eficiente?

Si es suficiente dinero sí, el problema es que no puede haber café para todos. En mi opinión sería mejor repartir lo que hay entre menos, solo entre los más capaces, para que de para más.

¿Qué más necesita el sector?

Un cambio de conceptos, gente nueva que no adoctrine a los que vienen detrás. Debemos asumir que la forma de hacer negocios de hace 30 años tiene que cambiar. Antes mi madre vendía calcetines en la tienda, luego llegó Pryca y la gente comenzó a comprarlos allí en lotes, ahora te los pides a Amazon y te llegan a casa, todo evoluciona y este sector tiene que hacerlo también.

¿Cómo encaja en esa evolución el concepto de campeón nacional?

Antes hay que saber qué queremos ser y cómo queremos llegar a ello. Estudiar nuestras capacidades estratégicas como país. Hay que ver si compensa hablar de un campeón nacional. Deberíamos mirar cuánto vale ese campeón y qué beneficios tiene, porque a lo mejor estamos hablando de una gran empresa que vale 1.200 millones de euros y tiene un beneficio anual de 30, pero si juntas tres medianas valen 1.000 millones y tienen un beneficio de 100.

¿Cuál es el peligro del modelo actual?

Que ocurra lo mismo que en el campo, que lleguen grandes multinacionales comprando tierras, con tractores de última generación, cultivos intensivos y macrogranjas ofreciendo a los agricultores un dinero para que trabajen para ellos. Y que los agricultores lo acepten porque saben que no podrán competir, entonces se convierten en proveedores al precio que la gran compañía les marque. No estamos hablando de grandes empresas donde la gente tenga participaciones, sino de siervos.

¿Qué futuro tenemos entonces en la Defensa europea?

Si nos dan la parte de chapa y pintura, ninguno, si luchamos en igualdad, todo. Está claro que si abre uno de estos grandes centros logísticos con 500 empleos de golpe con salarios de 1.200 euros en un pueblo es una gran noticia, pero lo que hay que luchar es por crear muchos centros de trabajo con 100 empleos de 3.000 euros de sueldo cada uno. Puestos que generen talento. Sueldos que enriquezcan las ciudades donde viven, que se asienten, que vayan a un restaurante y gasten, que se compren un piso, un coche, que tengan hijos… Está claro que no puede haber solo empleos de 3.000 euros, pero hay que luchar por conseguir cuantos más mejor.

¿La Defensa es un sector de 3.000 euros?

Es un sector con empleos de calidad. Más de la mitad de nuestra plantilla está en las áreas de ingeniería y desarrollo de producto.

¿En un concepto europeo de la Defensa no hay peligro para la industria nacional?

Volvemos a lo mismo. Si se hace bien no. ¿Estamos unidos para repartirnos el botín o para ser todos iguales? Tenemos que convivir todos y hay que ser ambiciosos. Lo que no se puede es hacer como ya ha ocurrido, un avión entre todos, tu un ala, yo otra, aquel la cola… Creo que es mejor hacerlo todo en varios sitios a la vez. Si quiero una corbeta europea y hacemos 100, no las repartamos por piezas, hagamos 25 por país partiendo de un concepto general, y que luego cada país añada lo suyo y sus empresas compitan internamente.

¿Hablamos de crear empresas ex profeso?

No, hablamo de potenciar las que hay y sacar un producto competitivo a nivel global. Capacitar a tu industria para que se coma al resto del planeta. Repartiéndolo, como he dicho con la corbeta, será más caro de inicio, pero al final es más barato porque en realidad no quiero hacer 100, sino 1.000 y luego las venderé por todo el mundo y en vez de una fábrica tendré cuatro, una por país, con capacidad para producirla, por lo que acortaré tiempos, costos, etc. Ahorrar en el coste inicial es como hacer una casa y no gastar en los cimientos.