2014, un año de cambios

Una breve revisión de lo ocurrido en el ámbito económico-industrial de la defensa durante el año que concluye ha de descansar en una doble vertiente. Por un lado, la que se refiere a las medidas adoptadas con el fin de alcanzar mayores niveles de eficiencia en el gasto y, por otro, las que tienen que ver con la revisión de la situación de la industria como socio estratégico en el universo de la defensa.

En términos generales, las dotaciones económicas han mantenido su tónica decreciente, apurando las capacidades operativas –incluso por debajo de lo que sería deseable- y obligando a tomar decisiones relativas a qué tipo de FAS se pueden mantener con la dotación económica existente y previsible en el futuro próximo. La decisión de mantener un núcleo de fuerzas reducido es adecuada, pero probablemente suponga un cierto vaciado para aquellas partes de los ejércitos y la armada que no hayan sido elegidas. Esta situación implica dos factores: la elección en función de riesgos y necesidades que puedan solicitarnos desde OTAN, UE,… y la obligación de dotar de los mejores sistemas posibles a las tropas seleccionadas. Lo primero no es sencillo, lo segundo no es barato.

Por otra parte, los pasos dados en la trayectoria de la eficiencia que tienen que ver con la contratación muestran un cierto contraste de claroscuros. Así, se ha conseguido ahorrar en ciertos contratos de índole general vinculados al capítulo dos de los presupuestos, pero, en algunos casos, a costa de reducir la calidad de las prestaciones. Aparece aquí, de nuevo, el debate acerca de si el precio es el mejor –que no único– de los criterios a considerar en el momento de realizar contrataciones. La reducción del número de órganos con capacidad de contratación es otra de las medidas, que ya venía realizándose, que ha supuesto en 2014 un paso importante, al igual que la profundización en la subasta electrónica. Pero quizá el paso decisivo tenga más que ver con los contratos derivados de la adquisición de los famosos Programas Especiales de Armamento, PEA´s.

La centralización de dichos contratos en un único órgano posee varias ventajas, algo que llevaba reclamándose desde hace ya bastantes años. Entre ellas, un aumento del control económico y financiero que permite una mejor estimación en el largo plazo de costes y precios; cubrir la necesidad real de coordinar ciertas adquisiciones entre ejércitos, lo que redunda en reducciones de costes; la posibilidad de generación de sinergias y un cierto refuerzo del papel de cliente principal por parte de Defensa. No obstante, esta situación sigue siendo un “subóptimo”, ya que la opción de crear una agencia específica para la adquisición y gestión de los programas sería más adecuada, aunque, de nuevo, choca con barreras, entre otras las del Ministerio de Hacienda.

Otro de los hitos de este 2014 se encuentra en el hecho de un nuevo aplanamiento de los pagos a las empresas por la adquisición de sistemas. Es casi una tradición que cada cierto tiempo Defensa negocie con las empresas una ampliación de los plazos de pago, pero en la actual situación económica es más necesario aún. En este escenario parece importante que se aprenda de los errores y que en el nuevo ciclo inversor aprobado ahora, y que se inaugura en los presupuestos del año entrante, no se cometan los mismos errores que arrastramos desde hace años. Aunque de inicio el sistema que se está utilizando sea el mismo que hasta ahora.

El problema del año –si es que este “título” es válido- proviene de la incapacidad para exportar los sistemas que no se desean actualmente, como algunos de los Eurofigther, Leopardos,…que Defensa no puede pagar y que no encuentra aún quién se los adquiera. Subrayo lo del problema debido a que si la venta se realizase, permitiría aliviar las presiones sobre el endeudamiento del Ministerio y, además, las empresas involucradas obtendrían ingresos que de otra manera tardarán tiempo en conseguir. En este sentido, el apoyo a la exportación que se realiza desde la OFICAEX y los acuerdos G2G son instrumentos adecuados pero aún insuficientes, más aún debido a la reconfiguración necesaria de la industria europea de defensa que se intuye en el horizonte.

Con relación a este aspecto, la definición de las capacidades críticas –alumbradas este año, pero no públicas- es la piedra angular del sistema. Es necesaria para conocer las prioridades a las que no se está dispuesto a renunciar como país frente a los socios comunitarios, otorga la pista de despegue a las empresas que se vean afectadas y cercena las perspectivas de las que queden fuera de rango. La decisión, de gran calado, ha de implicar un cambio importante en la morfología de las industria española de/para la defensa. De su conocimiento se debe destilar una política industrial coherente, ambiciosa y que otorgue directrices. Desde la industria, profundizar en las ventajas tecnológicas, organizativas y en los procesos de internacionalización.

Respecto a este tema, también se planteó la posibilidad del campeón nacional durante este año. Una puerta que no tiene salida a día de hoy a causa de la falta de umbral financiero y de definición y objetivos. No obstante, no sería descabellado esbozar esta posibilidad una vez planteadas las capacidades críticas si la manera de alcanzar nichos de mercado a nivel europeo pudiera realizarse explotando economías de escala importantes.

Este ha sido un año de transición y toma de decisiones importantes. Sus efectos se deben dejar sentir más adelante. Pero para ello es de vital importancia que se fije una línea en el horizonte, un horizonte que tenga más de cuatro años y que la línea sea consensuada. Por favor.

Antonio Fonfría es profesor de Economía Aplicada. Director del Máster en Logística y Gestión Económica de la Defensa. Universidad Complutense de Madrid