Sendagorta Sener: "Es necesario reactivar el mercado doméstico de Defensa"
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Sendagorta Sener: "Es necesario reactivar el mercado doméstico de Defensa"

Andrés Sendagorta. Foto: Sener
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Sener es una multinacional española con más de 60 años de experiencia de ingeniería y construcción. Su vicepresidente, Andrés Sendagorta, recuerda los primeros pasos de la compañía en la década de los 50 como oficina técnica naval y la consolidación posterior con la expansión hacia mercados como la Defensa, el Espacio o la Construción, sin perder nunca la identidad de empresa familiar.

En una extensa entrevista a Infodefensa.com, Sendagorta habla del pasado de la compañía, pero también del presente y el futuro. El directivo reconoce que la compañía atravesó un bache en el año 2015, ya superado, y defiende que la reciente venta de su participación en ITP a la firma británica Rolls Royce es una "decisión estratégica", después de dejar de ser un socio industrial en el proyecto.

Sendagorta tambíén se muestra bastante crítico con la situación en España del sector de la Defensa. "España pierde capacidad diariamente", asegura. En este sentido, añade que las compañía del sector tratan de "mantener sus capacidades con un presupuesto de Defensa menguado", apostando por la exportación de sus productos. "En el caso de Sener, es una compañía extranjera en España, el 97% de su facturación procede del exterior".

Sobre sus últimos desarrollos para la Defensa, el directivo subraya que la empresa trabaja desde hace más de una década en la tecnología AIP para los submarinos. Sendagorta señala que el Ministerio de Defensa ya tiene sobre la mesa una propuesta de Sener para diseñar el reformador de la AIP del submarino S-80 español, utilizando el etanol para generar hidrógeno, de acuerdo con los requisitos del proyecto. "Pedimos una oportunidad asumir el riesgo", destaca.

Desde su perspectiva, ¿Cuál es la situación actual del Sector de Defensa en España? ¿Cuál es su perspectiva a medio plazo?

La industria española de defensa tiene una capacidad importante, adquirida por un esfuerzo inversor de España en su momento, capacidad que se ha logrado mantener durante estos años de crisis, especialmente por los programas multinacionales en los que participa España y por algunos éxitos en la exportación. Sin embargo esa situación no se puede mantener. Los países con una industria de defensa fuerte y competitiva tienen en primer lugar un mercado doméstico al menos proporcional. El presupuesto de defensa en España, desde hace tiempo, no tiene una correlación con las capacidades de su industria y por tanto la industria de defensa está perdiendo capacidades. Es cierto que la exportación y los programas multinacionales anteriores han permitido paliar la situación pero no podemos ocultar el problema. En este momento creo que existe una percepción clara por parte del Gobierno de este problema y desde luego la industria de defensa seguro que está en la mejor de las disposiciones para buscar soluciones conjuntamente.

¿Piensa que realmente puede seguir compitiendo a nivel internacional como ha hecho en los últimos dos o tres años?

Pienso que el éxito en la exportación de la industria española de defensa es muy meritorio y el apoyo del Gobierno muy de agradecer; pero, insisto, o reactivamos el mercado doméstico o ese éxito será efímero.

¿Cree que debe propiciarse una concentración del sector para ganar peso y relevancia de cara a Europa y el mundo?

Se ha hablado mucho de este asunto en los últimos años. Antes de considerar si una empresa tiene que ser más o menos grande, lo primero que tiene que ser es competitiva, eficiente y rentable. Eso es común para toda empresa, sea de defensa o no, o sea de capital público o privado. Sumar esfuerzos siempre es bueno y en la industria española de defensa tenemos mucho que aprender en ese aspecto; pero dicho eso, si se pretende en Europa una determinada concentración de la industria de defensa, lo primero que tendremos que hacer es unificar la demanda. Tenemos en Europa demasiados sistemas diferentes para realizar las mismas tareas. Si consolidamos la demanda, por ejemplo impulsando de nuevo programas europeos multinacionales, la industria de defensa de forma natural se irá concentrando como ha ocurrido en EEUU.

¿Cuál es su opinión sobre el nuevo equipo que está al frente del ministerio de Defensa?

Creo que afortunadamente el nuevo equipo que está al frente del Ministerio tiene una acreditada capacidad y digo afortunadamente porque los retos que tiene por delante no son menores.

¿Piensa que podrán aumentar las inversiones en adquirir capacidades?

Pienso que tendrán que aumentar las inversiones para mantener y mejorar la capacidad operativa de nuestras Fuerzas Armadas, el arte consiste en conseguir al mismo tiempo mantener y aumentar nuestras capacidades industriales, especialmente aquellas definidas como estratégicas y de soberanía.

Si no se incrementan las inversiones o incluso se ralentizan algunos Programas ¿Cómo afectaría a la industria de Defensa española?

Cuando hablamos de capacidades, en el fondo estamos hablando de personas. En la industria, si no tenemos trabajo para un grupo de ingenieros o técnicos ocurren dos cosas, o bien les ponemos a trabajar en otra cosa en la que sea aplicable su conocimiento o bien se van a otra empresa de un sector diferente. Ese día hemos perdido capacidad. Una de las fortalezas de Sener precisamente consiste en una aplicación horizontal de la tecnología, de tal manera que capacidades de ingeniería y diseño desarrolladas para productos de Espacio y Defensa, son aplicadas de forma inmediata en sectores como el de la energía.

¿Cuál es la situación actual de Sener? ¿Y a medio plazo?

Sener ha cumplido el año pasado 60 años desde su fundación y 50 años desde que participó en su primer programa espacial. En la crisis los sectores de defensa e infraestructuras han sufrido un golpe muy fuerte en España. Ello nos ha obligado a realizar un proceso acelerado de internacionalización, que ha coincidido con un gran crecimiento de la compañía, de tal manera que hoy en Sener el 97% de nuestra contratación es fuera de España. Durante el año 2015, algún proyecto extranjero relacionado con la energía, tuvo algunos problemas que nos pareció prudente provisionar. Afortunadamente la situación en el año 2016 se ha corregido y afrontamos el 2017 con buenas perspectivas.

Después de decidir salir del capital de ITP ¿Cuál es su plan estratégico a medio y largo plazo? ¿Consideran alguna adquisición estratégica?

El plan estratégico de Sener es de crecimiento y simultáneamente de concentración en lo que es su actividad central. Como decía anteriormente Sener contrata anualmente del orden de 700 millones de euros de los cuales el 97% es fuera de España, eso quiere decir que estamos compitiendo con las grandes ingenierías del mundo, especialmente del mundo anglosajón. Para mantenernos y progresar en esa ‘liga’ tenemos que crecer.



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