Hamad Al Marar (EDGE Group): “Latinoamérica representa una oportunidad para la innovación y el crecimiento” (II)

En esta segunda parte de la entrevista, Hamad Al Marar destaca la creciente relevancia estratégica que América Latina representa para EDGE Group. Subraya la importancia de adoptar un enfoque localizado, y afirma que fabricar más cerca de los mercados objetivo —como es el caso de Latinoamérica— garantiza una mayor eficiencia operativa, aprovecha el conocimiento técnico local y fortalece la resiliencia de la cadena de suministro. 

*Viene de: Hamad Al Marar (EDGE Group): “Operamos en un entorno que exige innovación constante” (I)

La participación de EDGE en LAAD 2025 es vista como una oportunidad clave para establecer un contacto directo con los usuarios finales y los responsables de la toma de decisiones, asegurando que sus soluciones respondan a necesidades concretas y reales del entorno operativo.

Lejos de limitarse a vender tecnología, EDGE busca establecer asociaciones basadas en el codesarrollo, la transferencia de conocimiento y el beneficio mutuo. Su éxito en Brasil —a través del programa de misiles antibuque en colaboración con Siatt— se presenta como un modelo a seguir: combinar talento en ingeniería, objetivos comunes y estándares compartidos para desarrollar capacidades locales con proyección global.

EDGE ya se encuentra evaluando empresas e instalaciones en la región, con el objetivo de reactivar capacidades industriales en desuso y establecer alianzas de largo plazo, sustentadas en la corresponsabilidad y el respeto por las prioridades locales.

La entrevista también aborda los aspectos prácticos y estratégicos de una posible cooperación con Argentina. Al Marar manifiesta su disposición a explorar esquemas financieros flexibles, ajustados a la escala y viabilidad de cada proyecto. Y va más allá: no ve a Argentina solo como un cliente, sino como un socio estratégico con potencial para convertirse en un polo regional.

Al Marar reafirma el compromiso de EDGE con una colaboración duradera. Lo que se está construyendo en América Latina —afirma— no es simplemente una relación comercial, sino un camino compartido hacia un crecimiento mutuo y sostenido.

¿Qué papel desempeña América Latina en la estrategia global de EDGE?

Muy prometedor. Realmente prometedor. Pero es fundamental abordar esta oportunidad paso a paso. No tiene sentido fabricar en Medio Oriente y luego enviar los productos a América Latina. Si ese es el mercado objetivo, lo más lógico es producir localmente. Esa es una ventaja evidente. Los recursos no faltan, y si la intención es ampliar capacidades y contratar talento, debe hacerse donde ese conocimiento ya existe. Trabajamos en una industria altamente sensible, donde la seguridad de la cadena de suministro es un factor crítico. Por eso, mantener operaciones en múltiples ubicaciones geográficas agrega valor. No solo aporta resiliencia, sino que también permite aprovechar los ecosistemas y cadenas de suministro locales.

¿Cuál fue su impresión sobre la participación de EDGE en LAAD 2025?

Lamentablemente, no pude asistir personalmente a LAAD, pero mi equipo estuvo presente. Este tipo de eventos siempre es relevante, y recibí un informe detallado de su parte. Como empresa con una propuesta de valor sólida, nuestro objetivo es mantener una presencia firme. Sin embargo, lo que más nos interesa es aprovechar estas instancias para acercar nuestras capacidades a los tomadores de decisiones. No todos los actores clave viajan al exterior para ver lo que se exhibe; y, en particular, es poco común que los usuarios finales —el personal que opera en el terreno— tenga esa posibilidad. Precisamente por eso, este tipo de ferias resulta tan valioso para nosotros. Nuestra intención al participar es establecer un contacto directo con esas personas, comprender de primera mano los desafíos que enfrentan y ofrecer soluciones reales, adaptadas a sus necesidades operativas.

¿Qué desafíos observa en la región en materia de defensa y seguridad?

No considero que esté en posición de emitir una opinión o evaluación desde una perspectiva personal. Cada país tiene su propia visión. Sin embargo, hay algo que puedo afirmar con claridad: en los últimos años, no he visto estallar una guerra en América Latina. Esta observación me llevó a reflexionar sobre el rol que desempeñan las Fuerzas Armadas en la región. Si bien siguen siendo relevantes, he llegado a la conclusión de que, en muchos países latinoamericanos, las fuerzas policiales son más numerosas y están más activamente comprometidas que los propios militares. Los desafíos que enfrenta la región —narcotráfico, seguridad pública, pesca ilegal y focos de insurgencia— son complejos y están en constante evolución. Se trata, en gran medida, de lo que definimos como amenazas no tradicionales.

¿Cómo la empresa puede contribuir a enfrentar amenazas no tradicionales en América Latina?

Afortunadamente, estos son ámbitos en los que estamos profundamente involucrados. Operamos en los dominios cibernético, de inteligencia y de seguridad interior, y nos enorgullece afirmar que nuestros sistemas contribuyen a la protección de la que hoy es reconocida como la ciudad más segura del mundo: Abu Dhabi. Tener nuestra sede allí implica que nuestras capacidades no son meramente teóricas. Recibimos regularmente a agencias gubernamentales de todo el mundo, a las que invitamos a visitar los Emiratos Árabes Unidos, interactuar con nuestros equipos y presenciar el funcionamiento de nuestras tecnologías en tiempo real. Los resultados son tangibles: nuestras salas de control están plenamente operativas, y nuestros sistemas han sido diseñados para ser replicables. Ahora, al evaluar la aplicación de estas tecnologías en América Latina, se abre una nueva dimensión que nos exige adaptarnos. Pasar de operar en entornos desérticos a escenarios mucho más complejos —como la selva amazónica o vastas regiones oceánicas— representa una oportunidad estimulante para innovar y seguir creciendo.

¿Cómo puede América Latina alcanzar una autonomía en defensa sin depender de las grandes potencias? ¿Qué rol puede desempeñar la compañía en ese proceso?

Diría que siempre es preferible minimizar la dependencia de terceros. Si bien alcanzar una independencia total —una autosuficiencia del 100 %— es prácticamente imposible, reducir esa dependencia debe seguir siendo un objetivo prioritario. En un mundo ultraconectado como el actual, esta premisa cobra aún mayor relevancia. Aquí es donde entra en juego el juicio estratégico: ¿realmente es necesario desarrollar esto internamente, o existe una alternativa externa viable? La clave está en evaluar cuidadosamente cada opción y tomar decisiones informadas, basadas en criterios de eficiencia, seguridad y sostenibilidad.

Muchos países de América Latina no buscan únicamente comprar equipamiento, sino adquirir capacidades. ¿EDGE está abierta a transferencias de tecnología como parte de acuerdos estratégicos?

Estamos plenamente alineados con esa visión, especialmente en lo que respecta a la preparación del personal y a garantizar un adecuado estado de alistamiento. De hecho, no promovemos la exportación de soluciones de manera unilateral. Lo que realmente buscamos es construir en conjunto, combinando las fortalezas de ambas partes. Piénselo de este modo: cuando una colaboración que comienza con un solo actor se amplía a dos, el beneficio se vuelve mutuo. Por ejemplo, si enfrento un desafío en la cadena de suministro y su solución resulta más eficiente o rentable, puedo apoyarme en sus capacidades. Del mismo modo, si mi oferta es más competitiva, usted puede beneficiarse de ella. Al final, el producto resultante puede acceder a mercados internacionales, con resultados de alta calidad, una logística optimizada y un valor compartido para ambas partes.

¿Considera viable el enfoque de uso dual en América Latina? ¿Qué posicionamiento tiene la empresa al respecto?

En mi opinión, la tecnología militar no es de uso dual: lo militar es militar. En cambio, las tecnologías desarrolladas para el ámbito civil sí pueden tener aplicaciones duales, y en ciertos casos, las Fuerzas Armadas pueden beneficiarse de ellas o adaptarlas a sus necesidades específicas. Hago esta distinción porque, durante mucho tiempo, los sistemas militares estuvieron muy por delante de cualquier avance tecnológico en el sector civil. Esa dinámica, sin embargo, ha cambiado: la tecnología civil ha progresado a un ritmo acelerado y, en algunas áreas, incluso ha superado al desarrollo militar. No obstante, los sistemas civiles aún no alcanzan la confiabilidad del equipamiento de grado militar. Las plataformas militares son, por naturaleza, distintas. Una vez desplegadas, se espera que permanezcan operativas durante 15 o 20 años. No se actualizan cada dos o tres años como ocurre en el ámbito civil; deben seguir siendo funcionales y eficaces a lo largo de todo su ciclo de vida. Esa es la diferencia fundamental, y por ello los sistemas militares continuarán desarrollándose bajo estándares propios y diferenciados.

¿Por qué eligieron comenzar con Brasil? ¿Cómo ha sido esa experiencia hasta ahora?

Permítame ofrecer algo de contexto, particularmente en relación con Brasil y el programa del misil antibuque. Al evaluar la necesidad de contar con una capacidad de este tipo, comprendimos que—siendo nosotros constructores navales e importadores de sistemas de misiles—requeríamos una solución que pudiera integrarse plenamente con nuestras propias plataformas. Esa evaluación nos llevó a concluir que debíamos desarrollar un misil antibuque de diseño nacional. Establecimos los requerimientos técnicos, definimos un cronograma y asignamos un presupuesto. Naturalmente, consideramos varios desafíos: recursos limitados, una curva de aprendizaje considerable y los riesgos inherentes a un proyecto de esta envergadura.  Una vez analizados todos esos factores, la decisión se redujo esencialmente a dos variables: el tiempo disponible y la capacidad de financiación. Antes de iniciar el desarrollo, exploramos posibles alianzas estratégicas. Entablamos conversaciones con diversos actores, entre ellos Siatt. Su respuesta fue sumamente entusiasta, y demostraron un firme compromiso con la iniciativa.

¿Cuáles fueron los resultados de la colaboración con Siatt? ¿Cómo ha influido en sus futuras asociaciones?

Esta colaboración generó beneficios significativos. En primera instancia, en lugar de depender de una única armada, pasamos a contar con dos fuerzas navales trabajando en conjunto. Fue una victoria para la población, la economía y los proveedores de ambos países. En segundo lugar, muchos de los subsistemas que ya habíamos desarrollado resultaron compatibles con los requerimientos de Siatt. Esto permitió reducir costes de desarrollo y facilitó una contribución inmediata desde nuestra parte. En tercer lugar, la asociación dio como resultado dos capacidades plenamente desarrolladas—la nuestra y la de Brasil—lo que amplió nuestro potencial de servicios a futuro. Por último, los estándares de ingeniería estaban estrechamente alineados, lo que dio lugar a una colaboración auténtica. Me resultó particularmente gratificante ver cómo algunos de nuestros ingenieros, al reencontrarse con sus homólogos de Siatt, se abrazaban: habían trabajado juntos en los años noventa, en programas anteriores. Esa familiaridad hizo que la cooperación fuera aún más eficaz. Esta iniciativa en Brasil marcó un precedente para nosotros. Desde entonces, hemos colaborado con Condor y actualmente exploramos activamente nuevas alianzas.

¿Qué hace de Argentina un socio atractivo para futuras colaboraciones industriales o tecnológicas?

Cuando pienso en Argentina, identifico un potencial enorme. Es un país extenso, con una sólida tradición industrial. Como socios, nuestra responsabilidad es maximizar cada dólar invertido. Si existe una instalación abandonada o una capacidad productiva subutilizada, ¿por qué no aprovecharla? Ésa es la lógica desde la perspectiva de la cadena de suministro. Desde el punto de vista intelectual, todos los países aspiran a desarrollar capacidades tecnológicas avanzadas. Sin embargo, ningún país es lo suficientemente rico como para construir esta industria en forma aislada. Nosotros lo reconocemos y somos plenamente conscientes de las áreas en las que no contamos con el conocimiento necesario. Por eso consideramos que las asociaciones son fundamentales para el crecimiento. Piénselo así: cuando hablo de logística, pienso en Singapur; cuando hablo de electrónica, pienso en Taiwán. Cada país tiene sus fortalezas. En el caso de Argentina, he observado algunos de los estándares educativos más altos de la región. Cuentan con una población numerosa y bien formada, lo que genera un entorno competitivo capaz de producir ingenieros de primer nivel. Existe un fuerte deseo de progreso y de generación de empleo. Argentina tiene todo para prosperar. Con seguridad y preparación llega la estabilidad, y con la estabilidad, el crecimiento económico. Todas las personas con las que me he reunido comparten una visión ambiciosa y un impulso constante por avanzar.

¿Cuál es su perspectiva respecto a alinear los objetivos de su empresa con las necesidades y prioridades específicas de Argentina?

La prosperidad, el crecimiento, el éxito financiero y la estabilidad son metas legítimas y deseables, objetivos que me gustaría ver en cualquier país. Sin embargo, cada nación trazará su propio camino para alcanzarlos, y nosotros debemos tener la capacidad de adaptarnos a esa realidad. Para establecer una asociación verdaderamente significativa, es indispensable asumir un compromiso genuino y respetar las prioridades propias de Argentina, aun cuando no siempre coincidan con las nuestras. Nuestro rol es acompañar esas prioridades en todo aquello donde podamos aportar valor. Estoy convencido de que nuestras contribuciones —si se alinean correctamente— pueden generar un impacto considerable, no solo en términos económicos, sino también políticos: a través de vínculos bilaterales más sólidos, mayor intercambio comercial, fortalecimiento de la soberanía, prosperidad compartida, inversión en educación y el intercambio de personas y estudiantes. Si logramos construir esta relación sobre bases firmes, puede evolucionar hacia algo verdaderamente trascendente.

¿Qué tipos de modelos de colaboración podrían resultar más eficaces para trabajar con Argentina en los sectores de defensa o tecnología?

Cuando me reúno con el Ministerio de Defensa o con otras agencias nacionales, siempre formulo la misma pregunta: ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué desean alcanzar? Con frecuencia, plantean ideas o proyectos que quizás ni siquiera habíamos considerado. Dada la vasta geografía de Argentina, junto con sus múltiples necesidades y desafíos particulares, existen áreas claras de innovación y oportunidad que podrían resultar altamente relevantes para nosotros. Argentina puede encontrar en nosotros un socio de desarrollo sólido, dispuesto a compartir la carga y a acelerar los plazos de ejecución. A través de la colaboración, es posible optimizar costos y redirigir los recursos ahorrados hacia otras áreas críticas. Ese es un beneficio tangible. También debemos explorar mecanismos para establecer vínculos con instituciones académicas y centros de ingeniería. Argentina ya forma especialistas altamente calificados. Si logramos crear centros de excelencia en áreas específicas, podremos desarrollar paquetes tecnológicos adaptados a las fortalezas locales. La pandemia de Covid-19 modificó profundamente la forma en que opera el mundo. Demostró que la colaboración no siempre requiere proximidad física. Lamentablemente, algunos han regresado a modelos obsoletos, pero nuestra intención es avanzar. Debemos evitar el desperdicio innecesario de tiempo, talento y recursos. Si conseguimos definir iniciativas bien enfocadas y con objetivos claros, estaremos plenamente dispuestos a trabajar junto a Argentina para hacer realidad esas visiones.

¿Está EDGE preparada para operar en entornos tan diversos como los de Argentina?

Por supuesto. La vasta geografía de Argentina representa un desafío, pero es uno que estamos plenamente preparados para asumir. Sus condiciones climáticas extremas —desde regiones frías hasta zonas desérticas— requieren una notable capacidad de adaptación. Son retos que podemos abordar en conjunto. Por ello, nos entusiasma la posibilidad de colaborar, en cualquiera de sus modalidades, para contribuir de manera significativa a una visión compartida y a objetivos estratégicos de largo plazo.

EDGE ya trabaja con empresas locales. ¿Qué buscan en un socio estratégico? ¿Ven potencial de colaboración con alguna empresa en particular en Argentina?

Me gusta plantearlo de la siguiente manera: primero, ¿existe una alineación política? Segundo, ¿compartimos valores? Y tercero, ¿hay una sintonía real a nivel de liderazgo, especialmente entre los organismos gubernamentales pertinentes? Una vez que estos elementos están presentes, la industria no tiene otra opción que acompañar el proceso. En definitiva, debemos encontrar la forma de concretar resultados. Desde mi perspectiva, no se trata de preguntarse si se puede, sino de dedicar más tiempo y esfuerzo. La clave está en identificar y definir objetivos de corto, mediano y largo plazo, y en abordar esta relación no como una operación comercial puntual, sino como un camino que recorreremos juntos a lo largo del tiempo. Sinceramente, percibo una fuerte voluntad por parte de Argentina de avanzar en ese camino. Ya hemos identificado candidatos prometedores. Si bien aún no he viajado personalmente, mi equipo sí lo ha hecho. De hecho, ya hemos conformado un equipo específico para seguir evaluando cómo podemos vincularnos con la industria local —en especial a través de la cadena de suministro— para aprovechar las capacidades argentinas y hacer avanzar esta iniciativa.

En Argentina, las inversiones en defensa son complejas y suelen ser a largo plazo. ¿Considera que eso representa un desafío al trabajar con este tipo de países?

Esto nos lleva a un punto fundamental: no se puede sostener una industria sobre la base de un único programa. Simplemente, no es viable. Al final del día, cuando se trata de proteger una inversión, hay que pensar en aquello que el dinero por sí solo no puede comprar. Si uno participa en un programa e invierte considerablemente en formar a su personal —en su conocimiento, eficiencia y curva de aprendizaje—, ¿cómo justificar prescindir de ellos o dejarlos inactivos? Esa es una cuestión de fondo, y no es exclusiva de ningún país en particular. Esta no es una industria que pueda gestionarse con una lógica de enero a diciembre. Cada proyecto exige un desarrollo prolongado. Es imprescindible contar con un compromiso sostenido para mantener las funciones esenciales y asegurar la continuidad de los equipos. Con las alianzas que estamos construyendo, hoy existe una mejor posibilidad de mantener al personal activo. Si un recurso no está siendo utilizado en un proyecto, puede redirigirse a otro. Esa flexibilidad es clave para garantizar la sostenibilidad a largo plazo.

¿Y qué hay del aspecto financiero? Argentina es conocida por la complejidad de su entorno de pagos. ¿Tienen formas de gestionar o incluso beneficiarse de esa realidad?

Cuando se trata de cuestiones financieras, prefiero abordarlas en el marco de proyectos concretos o negociaciones específicas. Por ejemplo, no tiene sentido aplicar mecanismos financieros complejos a operaciones menores, especialmente cuando ni siquiera está garantizada la viabilidad de una colaboración básica. Dicho esto, mantenemos una postura abierta y flexible. Podemos ofrecer apoyo mediante plazos de pago extendidos, explorar esquemas de intercambio basados en proyectos o considerar alternativas como el countertrade. No siempre se trata de una transacción monetaria directa. Lo importante es evaluar el valor neto de todas estas interacciones en su conjunto. Ese es el enfoque con el que estructuramos nuestra propuesta.

Según lo que ha visto durante su visita, ¿cuál es su perspectiva sobre el potencial de Argentina?

Esta es mi primera visita a la Argentina, y he sido recibido con gran cordialidad por parte de las autoridades. Han sido generosos con su tiempo y transparentes respecto a los desafíos existentes. Ya estamos trabajando en un plan de acción bien definido que busca generar avances concretos. Estoy convencido de que existe tanto la voluntad como el impulso necesarios para colaborar. Sin embargo, no podemos darnos el lujo de perder tiempo: simplemente debemos avanzar. También es fundamental desarrollar una comprensión más profunda del sistema argentino y encontrar maneras de apoyarlo en todo lo que sea posible. No existen dos acuerdos iguales, y nuestra presencia aquí responde a un interés genuino en lograr un crecimiento conjunto. Puedo afirmar con total certeza que existe una voluntad real de colaborar, no solo de recibir propuestas. Para nosotros, esto no se trata de concretar una venta. Las ventas pueden canalizarse por vías tradicionales. Lo que realmente se está planteando aquí es si estamos preparados para una cooperación auténtica. Y mi respuesta es sí: estamos comprometidos con construir algo en conjunto. Para que esta relación crezca, debemos forjar algo que se asemeje a una familia, basada en la confianza, los valores compartidos y una visión de largo plazo. Es un camino. Habrá altibajos e intereses cambiantes de ambas partes, pero el objetivo debe ser proteger y cultivar el terreno común que nos une. Veo un gran potencial en Argentina, tanto en su población como en el capital intelectual que posee. También reconozco la infraestructura significativa que se ha desarrollado a lo largo de los años. A mi entender, Argentina tiene la capacidad de convertirse en un centro estratégico, no solo para brindar servicios a América Latina, sino también, potencialmente, a América del Norte. Dicho esto, también enfrentamos desafíos. Superarlos —y garantizar una colaboración efectiva— requiere contar con una presencia física en el territorio. Esa es la única manera en que esto puede funcionar realmente.