La privatización de Construcciones Aeronáuticas: Airbus, el campeón nacional

Construcciones Aeronáuticas se encontraba en 1998, fecha de su 75 aniversario, en una situación económica y financiera bastante saludable. Las ventas ascendieron a 1.024 millones de Euros, la cifra más alta de su historia hasta ese año, con un crecimiento del 8,3% respecto del año anterior. Un 89% de su producción se destinaba al exterior, especialmente en el marco del programa Eurofighter y de los aviones comerciales de Airbus. La cartera de pedidos superaba los 3.000 millones de euros y el beneficio de ese año ascendió a 47 millones de euros. El 70% de sus ventas se destinaba al ámbito civil. El 88% de sus ingresos procedían de las ventas de aviones y un 8% del ámbito espacial. La empresa tenía a 31 de diciembre de 1998, 7.436 trabajadores y la contratación en ese año ascendió a 1.625 millones de euros.

El programa Eurofighter había firmado su fase de producción de 620 aviones en diciembre de 1997, con un workshare industrial español de un 13%, casi un billón de pesetas, siendo CASA contratista principal del avión e ITP, del motor, a través de su participación en los consorcios Netma y Eurojet. Con toda seguridad se puede afirmar que Eurofighter es el programa más importante y exitoso de la industria militar europea y, por ende, española, de toda la historia.

Si en la fase de desarrollo se acumularon más de diez millones de horas de trabajo con 7.000 empleos dependientes, en la fase de producción, el número de horas, me refiero solo a los 620 aviones iniciales, sin contar con exportaciones y pedidos posteriores de los cuatro países, ascendió a 30 millones de horas de trabajo y 18.391 empleos directos. El tejido industrial básicamente fue: CASA con 148 empresas subcontratistas, ITP con 42 empresas, Enosa con 36 empresas, CESA con 33 empresas, Indra con 22 empresas, Draeger España 8 empresas, Page Ibérica 7 empresas, Gamesa y Tecnobit 3 empresas cada una, más Santa Bárbara y el INTA, en total 300 empresas subcontratistas, y España liderando algunos de los consorcios de sistemas principales. De los 281 equipos que se embarcan en un avión Eurofighter, España participa en 92 equipos, frente a 106 de Alemania, 116 de Italia y 208 de Reino Unido, con una participación industrial en el total del programa de un 13,77%. Esto hubiera sido imposible sin la capacidad de ingeniería de la empresa, generada a partir de los desarrollos propios y los retornos industriales de los programas F-5, F-4 y F-18.

Sin duda, el empuje definitivo a la integración de CASA en Airbus vino de la mano del A400M. Un programa que con muchos problemas de todo tipo ha seguido su curso siendo en la actualidad un elemento fundamental en la arquitectura de defensa de Europa. La integración de CASA, el lanzamiento del avión de transporte y la asignación a España de la división de Aviones de Transporte Militares, fueron elementos decisivos, más allá de la lógica del mercado en aquellos momentos, para empujar al gobierno a la privatización de la compañía mediante su integración en EADS.

España representa el epicentro del programa A400M. La planta de San Pablo en Sevilla aloja la Línea de Ensamblaje Final, el Centro de Ensayos en Vuelo, el Centro de Entregas y el Centro de Entrenamiento de Tripulaciones y Personal de Tierra. Asimismo, las plantas de Getafe, Tablada y Centro Bahía de Cádiz juegan un papel esencial para el desarrollo del programa. En Tablada se realizan trabajos para tres conjuntos de componentes del A400M. Los flap support farings, la construcción y ensamblaje del estabilizador horizontal (HTP), y la powerplant, que incluye todo lo que compone el entorno del motor. El centro Bahía de Cádiz, se han venido produciendo revestimientos, largueros y costillas para el HTP en fibra de carbono, carenas, piezas en conformado de super-plástico para la powerplant y piezas metálicas. Andalucía acoge casi el 70% del empleo inducido por el programa. El programa ha generado en Europa unos 40.000 puestos de trabajo directos e indirectos, de los que 6.000 corresponden a España. Más de 1.600 empleados de Airbus Defence and Space trabajan en España en el programa A400M. Asimismo, 143 empresas andaluzas se benefician de este ambicioso proyecto. La revolución del paradigma económico de Andalucía se debe en gran parte a la transformación que ha supuesto la presencia de Airbus en la región.

En 1998 todas las divisiones de la compañía mostraban éxitos notables. En ese año se produjeron las ventas de dos aviones C-212 a Surinam; cinco a la Secretaría General de Pesca, nueve CN235 a Turquía en el marco del programa de colaboración con TAI para la cofabricación de 52 CN235.

El primer vuelo del C-295 de serie fue el 22 de diciembre y se incorporó al programa de ensayos junto con el primer prototipo, utilizado para los ensayos aerodinámicos, que voló́ por primera vez en noviembre de 1997 y que desde entonces hasta final de ese año había acumulado 350 horas de vuelo. Además, CASA se posicionó como integrador de sistemas embarcados, actividad de negocio ya iniciada con los aviones del Irish Air Corps. La unidad de negocio de Sistemas de Misión continuó sus actividades de desarrollo de los sistemas de misión integrados de patrulla marítima y guerra antisubmarina, con el programa FIST.

CASA como integrante del consorcio Airbus Industrie, había contribuido a su espectacular progreso en los años anteriores. La decisión del gobierno español de integrar a Construcciones Aeronáuticas dentro de Grupo de Interés Industrial, germen de Airbus en 1971, ha sido sin duda una de las más trascendentales de la historia industrial española. España con un 4,2% de la GIE, porcentaje que mantuvo cuando se produjo la entrada de Reino Unido, suministró el estabilizador horizontal de los primeros A-300 y poco a poco fue creciendo en los nuevos desarrollos.

Airbus vendió, con la participación industrial española, 229 aviones comerciales en 1997 y contrató 556 por un valor 39.000 millones de euros, alcanzando el 45% de la cuota de mercado frente a su único competidor, Boeing.

Como consecuencia de la actividad desarrollada durante 1998, los socios del programa FLA (Future Large Aircraft) acordaron en enero de 1999: la constitución legal de Airbus Military Company SAS, en la que Airbus Industrie sería el accionista mayoritario, el cambio de denominación del avión que pasaría a ser A400M y el reparto estratégico de trabajos previos al desarrollo, asignando a CASA los estudios del estabilizador horizontal en fibra de carbono, las plantas de potencia en colaboración con Aerospatiale y la única línea de montaje final.

Asimismo, la experiencia acumulada por CASA en la tecnología de materiales compuestos, con un Centro de Excelencia europeo, le permitió ampliar sus líneas de negocio entrando en el segmento de los capots de motor, habiendo llevado a cabo, después de la firma del correspondiente contrato con Aircelle, los trabajos de desarrollo de los del A340-500/600, en los que se utilizó por primera vez en la aviación comercial la tecnología del laminado sólido. Asimismo, CASA fue también seleccionada por Aircelle para la fabricación de los capots del A318.

La división Espacio asistió a la superación de la fase de desarrollo del Ariane 5 cuyo primer lanzamiento tuvo lugar en 1999, año en el que se lanzaron 10 cohetes Ariane-4. La participación de CASA en el desarrollo de la estructura Inter etapas del Ariane-5 fue sin duda un hito muy reseñable.

En ese mismo año y en el marco de los acuerdos con Lockheed Martin, Construcciones Aeronáuticas suministró elementos del nuevo lanzador BELV y del vehículo de aprovisionamiento de la Estación Espacial Internacional. No fue menos en esos años la actividad en el ámbito de las tecnologías de la información.

La pregunta que muchos se hacían en 1998, a la vista de los hitos destacados, que son solo la muestra de un año era ¿por qué era necesario privatizar Construcciones Aeronáuticas a través de su integración en un grupo aeroespacial?

Estados Unidos, después de la famosa Última Cena en 1993 ante el declive de los gastos militares, había abordado su consolidación de forma abrupta. En 1996, la fusión Boeing y Mc Donnell Douglas tambaleó los cimientos de la industria aeronáutica mundial. En ese momento el Financial Times en diciembre de 1997, reclamaba una respuesta europea.

“ La movida del Pentágono obligará a la europea Airbus ( con una participación alemana, francesa, británica y española) a dar su propia respuesta, lo que significará mayores presiones en Europa por ayudas estatales para Airbus. Puesto que este es uno de los máximos logros de la integración europea, todo el mecanismo de esta integración puede quedar comprometido si los estados europeos no dan la respuesta apropiada al Pentágono”.

“Si la integración ya resulta complicada en la construcción de aviones civiles, mucho más lo es en la fragmentada industria aeronáutica europea de defensa. Francia que integra Airbus se ha negado a formar parte de los planes anglo-alemanes de construir un caza europeo y mantiene sus propios planes de fabricación militar. ¡Pero sin una integración europea que englobe, como en Estados Unidos, a las ramas civil y militar en una empresa única, no hay futuro para los constructores europeos!”.

En esta línea, Le Monde indicaba sus temores de que el Eurofighter y el Rafael fueran los dos últimos aviones de combate de diseño europeo. Esto porque la clase de fusiones internacionales necesarias para competir con los Estados Unidos con la pérdida de control soberano que implican, se están demostrando casi imposibles de negociar" Imposibles pero necesarias. En Europa la fusión entre Bae Systems y Marconi, ha creado un gran gigante europeo de la defensa que contra el que será muy difícil competir”.

Por estas razones, el continente debía actuar y se iniciaron dos conversaciones paralelas la de España y Alemania para la fusión DASA y CASA y la franco alemana.

Construcciones Aeronáuticas no hubiera podido sobrevivir sin integrarse en EADS, con unos presupuestos de defensa paupérrimos, con un escaso liderazgo internacional y con la competencia internacional en Europa por formar parte del club aeronáutico europeo. No había otra opción. Los resultados son abrumadores para respaldar la decisión adoptada.

Pero como se indicaba por Le Monde, no sería una integración sencilla, y los intereses nacionales seguirían siendo muy determinantes. El proceso fue gradual hasta la creación de una sola compañía, Airbus, con la salida Bae Systems y no exento de problemas que se fueron subsanando.

A lo largo de 1997 y 1998, dentro de las negociaciones para la formación de una sociedad anónima a partir del Consorcio Airbus (Grupo de Interés Económico según la legislación francesa), los socios de CASA (BAE, ASM y DASA) y Finmecanica manifestaron a SEPI su interés por participar en el proceso de privatización de CASA.

A finales de mayo de 1999, SEPI tomó la decisión de seleccionar la oferta de DASA, firmándose el 11 de junio un Acuerdo de intenciones (MOU), que fue desarrollado hasta el mes de septiembre para preparar el acuerdo final. Poco después, el 14 de octubre se firmó el Acuerdo sobre la fusión de DASA y de Aerospatiele-Matra (ASM). A partir de este momento, SEPI decidió adherirse a este acuerdo utilizando como base de negociación el documento que estaba a punto de firmarse con DASA.

En diciembre de 1999, se firmó en Madrid la integración de CASA, DASA y Aeroespatiale en la Empresa Europea Aeroespacial y de Defensa (EADS), integración que en cuanto se refiere a CASA había sido aprobada previamente por el consejo de administración de SEPI con fecha 26.11.99.

A partir de ese momento se definió una estructura de trabajo entre los socios para la constitución de EADS. Al mismo tiempo se creó la sociedad holandesa EADS, N.V. para integrar los negocios de ASM, CASA y DASA. En virtud de este acuerdo, SEPI tenía el 6,25% del capital de EADS.

Finalmente, en julio de 2000 se procedió a la salida a bolsa de EADS mediante una ampliación de capital de alrededor de 2.500 millones de euros y venta de acciones viejas para alcanzar la siguiente composición accionarial: Sogepa (15%), Lagardère (11,10%), Bancos franceses (3,90%), DASA (30%), SEPI (5,42%), Bolsa (34,58%). Nacía así el gigante aeronáutico y defensa de Europa.

Analizar todo lo que ha ocurrido en Airbus en estos 25 años llevaría un libro. Pero hay una cuestión que siempre parece quedar en el aire y sobre los que me gustaría dar mi opinión.

¿Se han defendido bien los intereses españoles en Airbus?

Esta es una pregunta compleja de responder. La primera respuesta es que quiénes más contribuyeron a defender los intereses de España en Airbus fueron los propios empleados y directivos españoles. A algunos les costó el puesto incidir en reivindicar las capacidades situadas en España. Los años de Javier Álvarez Vara fueron de integración, pero sin duda, Carlos Suárez fue el presidente que situó a Airbus España como un pilar de la compañía, manteniendo un equilibrio entre los intereses corporativos y los nacionales. Recordatorio: GD Santa Bárbara y Airbus están en el germen de Tedae, la asociación española de empresas aeroespaciales y de defensa.

Fueron años difíciles con la crisis financiera de 2008, pero frente a los objetivos del grupo, especialmente bajo la dirección de Thomas Enders, de cuestionar las capacidades españolas y el peso en la toma de decisiones, especialmente para ocultar algunos errores que venían del norte lejano, los resultados posteriores demuestran que se defendieron las capacidades dentro de las posibilidades que da tener menos de un 5% de las acciones. Los siguientes presidentes y responsables consolidaron el papel español en lo que ya fue camino de una total integración de la compañía, creando una auténtica empresa de Defensa en Europa.

El gobierno fue reacio al principio a lanzar programas que eran determinantes del peso adquirido por España y en algunos casos compromisos. Seguramente los retrasos implicaron que muchos de los objetivos industriales propuestos no se alcanzaran o no fueran cómo se esperaban.

En algunos momentos algunos sectores en España, a mi juicio de forma errónea, y espoleados por un chovinismo que nunca nos hizo bien, comenzó a considerar a Airbus como una empresa extranjera o sobre la que no tenía el control. Es sintomático que los gobiernos quieran tener control de propiedad de compañías para ir contra la dinámica del mercado. Se han producido decisiones controvertidas en algunos programas, e incluso se han pretendido lanzar programas con aviones extraeuropeos cuando Airbus disponía de soluciones propias, cuestiones hasta cierto punto incomprensibles. El modelo de generación de las necesarias capacidades europeas pasa más por el modelo trasnacional de Airbus que creando nichos de influencia nacional porque la transnacionalidad es crítica para crecer en capacidades en Europa.

Al estar integradas todas las divisiones y plantas en una sola compañía, resulta difícil hacer una estimación externa de lo que supone Airbus en España en términos cuantitativos. En 2024, Airbus facturó 69.230 millones y disponía de 156.921 empleados. Su división de Defensa facturó 12.361 millones de Euros y dispone de 35.000 empleados, siendo la primera empresa de Defensa del continente. En el campo de helicópteros, Airbus Helicopters tiene 13.000 empleados y facturó 7.941 millones de euros. En España, Airbus tiene 14.000 empleados, más otros 7.000 en subcontrataciones, lo que supone 21.000 empleados, casi un tercio de la industria española de Defensa en su conjunto. La facturación del grupo en España ascendió a unos 5.600 millones de euros, más de 3.000 millones en el sector de Defensa, casi triplicando la facturación en Defensa de la siguiente compañía española de defensa.

En un mercado en el que lo aeroespacial supone la parte más sustancial de los presupuestos de defensa y casi el 50% de la industria nacional de cada país europeo, es imposible ser campeón nacional si no se tiene una parte fundamental en el negocio aeronáutico, veamos Leonardo en Italia, Lockheed Martin en Estados Unidos, Dassault en Francia, BAE Systems en Reino Unido, Saab en Suecia. Solo en los países en los que no hay industria aeronáutica, puede haber un campeón no aeronáutico.

La capacidad tractora de Airbus en España nos la dan programas como Eurofighter y el A400M. Pero más allá de estas cifras, las ventas del C-295, producto de diseño y desarrollo íntegramente español en estos veinticinco años, atestiguan que en Airbus han confluido las mejores capacidades del continente. En 2024, se alcanzaron las 300 unidades vendidas del C-295 en 37 países, lo que sin duda es un enorme hito en apenas 24 años.

Hoy Airbus tiene a españoles en puestos de responsabilidad, es una empresa transnacional, donde todos tienen las mismas oportunidades. El papel de protagonismo de los directivos españoles comparados con un 5% del capital, ha sido muy sustancial. Recordemos que en la actualidad el principal programa de defensa de la compañía, Eurofighter, tiene a un CEO español, Jorge Tamarit.

Airbus tiene por delante un futuro crucial ante el nuevo entorno en el que se va a mover la Defensa. Eurofighter deberá continuar creciendo en España, madurando como producto e integrándose con nuevas plataformas no tripuladas. No existe otra alternativa para las próximas dos décadas y el gobierno español debería acelerar los fondos para que las nuevas tranches de Eurofighter sean una realidad. Airbus debe empujar para el nuevo avión de combate de sexta generación y la estructura industrial del programa en Europa exige de dos contratistas principales en consorcio Airbus y Dassault, todo lo que no sea un esquema simple y lógico es echar tierra sobre el programa.

Airbus deberá también lanzar pronto el nuevo avión de transporte intermedio que compita con el C-130-J y España debe apostar financieramente en este programa para que sea la sucesión natural y complemento a la vez de la línea del A400M. No puede haber programa aeronáutico en España que no pase por Airbus. Airbus no tiene soluciones para todos los segmentos, pero debe ser el líder industrial de los proyectos aeronáuticos importados, sean los que sean. Una lástima que España no desarrollara un sucesor para el C-101, una joya que tiene más de 40 años y que tan buenos resultados ha dado al Ejército del Aire, aunque su éxito comercial en el exterior fue escaso.

Podemos concluir que Airbus en España ha sido una historia de éxito. Nos hubiera gustado que se hubieran mantenido más capacidades de ingeniería en España, más desarrollo, pero debemos entender que una compañía debe ser eficiente y rentable y esto es más importante para España que obtener retales de capacidades que podrían acabar condenando a la compañía, si todos optarán por la misma estrategia, a su extinción. En Feindef hemos podido ver la capacidad de la compañía y el compromiso con España y esto ha sido posible por el entendimiento de que nuestro país es una pieza fundamental de este engranaje de la defensa europea que es Airbus.