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La no privatización de la Empresa Nacional Bazán
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Una correcta explicación de los orígenes y de las causas que llevaron a la no privatización del astillero militar, la E.N. Bazán, y en su lugar, a su fusión con AESA (Astilleros Españoles) para terminar el proceso con el nacimiento de la actual Navantia, llevaría muchas más páginas de las que se pueden presentar aquí. Solo señalar que España fue una enorme potencia mundial en la construcción naval hasta los años ochenta en los que la competencia asiática casi hundió a los mercados occidentales con diferente fortuna en cada caso, y que los astilleros civiles distribuidos por casi todas las regiones costeras de España sufrieron un colapso de pedidos entre 1990 y 1998, mientras empleaban a unas 11.000 personas. El sector sobrevivió por los mecanismos de ayudas que no abordaron el problema de fondo y que fueron una patada hacia adelante.
Bazán sufrió, más que otro astillero militar, la escasez de pedidos, durante el franquismo por la ayuda americana que dotó de submarinos y destructores a nuestra Armada hasta mediados de los años setenta y por el aislamiento que provocó una ausencia en los mercados internacionales. Esto derivó en unas deficiencias en ingeniería y construcción en años claves del desarrollo de la tecnología militar que resultaron en dependencias de astilleros y sistemistas norteamericanos y franceses que han llegado hasta fecha bien reciente.
La E.N. Bazán en 1999 presentaba una situación bastante favorable en comparación con los años precedentes. El programa F-100 lanzado dos años antes, unido a las ventas de cinco fragatas F-310 a Noruega en el 2000, supusieron en apenas cuatro años una cartera de construcción única en su historia al que unieron en los siguientes años los buques para Venezuela y Australia.
En 2005, Navantia firmaba la construcción de ocho buques para Venezuela con una calificación de patrulleros oceánicos que surgió del propio ministerio y cuyo originalidad me atribuyo, por 1.200 millones de euros. Sin embargo, mucho más sorprendente y revelador de las capacidades de Navantia, es que la isla de las Antípodas, Australia, ex colonia británica, haya elegido en los últimos veinte años a Navantia como su principal socio industrial. El primer contrato en 2007 supuso la construcción local de tres destructores clase Hobart, aportando Navantia el diseño y la ingeniería sobre la base de la F-100 que junto al de la construcción de dos buques anfibios supusieron un volumen global de negocio de 1.185 millones de euros y más de 10,2 millones de horas de trabajo. Posteriores contratos de apoyo, ingeniería y servicios han servido para apuntalar a la empresa española en un cliente referente mundial. Mas recientemente, Navantia y el Gobierno australiano han firmado el contrato para el diseño y construcción de dos buques logísticos, así como su mantenimiento por un periodo inicial de cinco años. Los buques de apoyo logístico AOR (Auxiliary Oiler Replenishment) están basados en el BAC Cantabria construido por Navantia para la Armada española, adaptado a determinados requisitos australianos.
La E.N. Bazán en 1999 presentaba una situación bastante favorable en comparación con los años precedentes
Bazán y Astilleros Españoles
En 1999, Bazán ganó 530 millones de pesetas, aunque arrastraba todavía 535 millones de pesetas de pérdidas de ejercicios anteriores y tenía en nómina a 5.368 trabajadores. En 1995 facturó 27.548 millones de pesetas, y se embarcaba en un plan de ajuste para reducir su plantilla en un 20%, que alcanzaba los 6.000 empleados, con unas ventas por empleado de apenas 4,6 millones de pesetas (27.000 euros). Bazán podría haber sido privatizada con aquella carga de trabajo y situación financiera pero existían dos obstáculos. El primero, la ausencia de ofertas que aseguraran el mantenimiento de la actividad y el empleo, y, en segundo lugar, la patata caliente de la construcción civil y cómo maquillar las ayudas irregulares de los años noventa.
AESA, que nació de la concentración de varios astilleros nacidos en la época de expansión, sin embargo, presentaba una situación mucho más complicada. En España la necesaria reconversión de la construcción naval civil se retrasó en exceso y cuando se alcanzó no se obtuvo la necesaria competitividad. Las ayudas estatales extendidas hasta 1992 fueron dando oxígeno a un sector supeditado a un plan de reestructuración que en la práctica significaba casi cerrar la construcción naval civil, como así ocurrió, salvo algunas honrosas excepciones.
En 1999, Astilleros Españoles perdió 10.138 millones de pesetas con un total de trabajadores de 5.800, una situación absolutamente inviable ante la falta de pedidos y una estructura muy deficiente, producto de una ineficiente consolidación.
En 2000, el Gobierno se sacaba una solución cosmética pero inviable, nacía IZAR Construcción Navales con 11.000 empleados y reuniendo a nueve astilleros, seis civiles y tres militares y la fábrica de motores. El propósito nunca bien desvelado era no tanto optimizar y buscar medidas de eficiencia, sino una patada hacia adelante permitiendo que el régimen excepcional de ayudas a la construcción militar pudiera salvar a los astilleros civiles. Realmente era la peor decisión posible, salvo que sirviera para ganar tiempo. Una situación que se resolvió de forma acertada cuando en 2005, se desgajaba la parte civil ineficiente y nacía Navantia, que mantendría los astilleros civiles de Matagorda en Puerto Real y de Astano en Fene, aunque su carga de trabajo no se ha equiparado a la parte militar en estos veinte años.
En 2000, el Gobierno se sacaba una solución cosmética pero inviable, nacía IZAR Construcción Navales con 11.000 empleados y reuniendo a nueve astilleros, seis civiles y tres militares y la fábrica de motores
El nacimiento de Navantia
Navantia, tal como anunció el ministro Pedro Solbes en 2005 estaría dividida en cuatro unidades de negocio: construcción naval, sistemas FABA y armas; propulsión y generación; y reparaciones.
Las previsiones de su entonces presidente, Juan Pedro Gómez Jaén, eran facturar 1.400 millones de euros en 2006, de los cuales 900 millones procederían del mercado militar nacional, 220 millones de exportación y 280 que llegarían de actividades civiles, limitación impuesta por la Comisión Europea de que no se dedicara más de un 20% de su actividad a la parte no militar. En 2004, Navantia facturó 1.100 millones. El plan de prejubilaciones firmado entre la SEPI y los sindicatos previó la desaparición de 4.028 empleos de un total de 10.700, una descapitalización que en algunos departamentos como ingeniería y dirección fue muy relevante.
La parte que más sufrió las prejubilaciones fue, de todos modos, la civil. En los centros de Gijón, Sestao, Manises y Sevilla desaparecieron más de 3.000 puestos de trabajo del total de 4.028 prejubilaciones. Además, habría un proceso de bajas incentivadas al que podría acogerse toda la plantilla previa aceptación de la empresa.
Veinte años después de fijarse la SEPI estos objetivos, apenas se han superado los objetivos previstos para 2006. En 2023, Navantia facturó 1.434 millones de euros, y cerró con una cartera acumulada de pedidos de 8.214 millones de euros, 7.689 millones corresponden a pedidos militares, tras haber firmado a lo largo de 2023 contratos por valor de 1.746 millones de euros. Los ingresos procedieron de los programas S-80, F-110 y las corbetas Avante para Arabia Saudita. El total de ingresos procedentes de la construcción naval ascendió a 653,4 millones de euros y 310 millones procedieron de reparaciones. La unidad de Sistemas aportó 228 millones de euros y 145,2 millones de euros se originaron en Seanergies, la división de energías verdes. Las filiales en el exterior facturaron 50 millones de euros en Australia, Reino Unido, 57 millones y Arabia Saudí, 14 millones.
A pesar de estos resultados, Navantia perdió en 2023, 121,85 millones de euros con una plantilla que ronda las 5.000 personas. Esto significa que las ventas por empleado apenas han crecido en veinte años un 72%, a una media del 3% anual, por debajo del crecimiento de la masa laboral, una situación que lastra el saneamiento de la empresa.
Los competidores europeos y la última década de Navantia
Navantia mantiene unas cifras alejadas de sus competidores europeos. Naval Group facturó en 2023, 4.400 millones de euros y tuvo un ebitda de 307,4 millones, con una cartera de pedidos por encima de los 18.000 millones. TKMS, el gigante alemán, facturó 2.100 millones de euros en su parte naval con una cartera de pedidos de 16.400 millones. BAE Systems facturó en su sector naval 6.187 millones de euros con un EBIT de 474 millones. Damen facturó 3.090 millones, pero con una fuerte componente de construcción civil y de energía eólica. Babcock facturó 1.400 millones de euros y un 53% en el mercado doméstico. Fincantieri facturó 8.130 millones de euros en 2024 para ganar apenas 27 millones de euros con una alta presencia en el mercado civil.
Sin embargo si hacemos un análisis de más detalle, la carga de trabajo no es tan diferente como lo presentan los números, ni los costes de personal, ya sean totales o por empleados son peores que la de sus competidores europeos. Para entender esta situación conviene echar un vistazo a los últimos años, sobre todo, a partir de la crisis de 2009.
Durante gran parte de la década pasada, a pesar de la crisis financiera y la reducción de los presupuestos de defensa, gracias al mecanismo de créditos de industria para contratos militares y la operaciones de Tax Lease, los astilleros mantuvieron la línea productiva de años anteriores, pero con volúmenes muy pequeños. En 2012 Navantia facturó 908 millones de euros que crecieron hasta los 1.674 millones en 2015 para luego reducirse hasta 1.213 millones en 2019. Mayores volúmenes de facturación implicaban más pérdidas, lo que aventura la existencia de disfuncionalidades en su operativa en el mercado.
A lo largo de esos años, el astillero de Cartagena atravesaba una situación muy complicada debido a los graves problemas técnicos en el diseño de los submarinos S-80. En los astilleros de la Bahía de Cádiz, Puerto Real estaba ocupado en la construcción de cuatro petroleros, lo que suponía el retorno a la construcción civil después de veinte años y el astillero de San Fernando, además de la construcción de una serie de buques de Acción Marítima BAM, comenzaba la construcción de cinco corbetas para Arabia Saudí. Por su parte el astillero de Ferrol construyó un BAM para la Armada y finalizaba el proyecto de los mencionados LHD para Australia, a la vez que desarrollaba un programa de transferencia tecnológica para la construcción de tres destructores y para estos trabajos estableció oficinas técnicas en Sídney y Camberra y durante estos años desplazó unos 200 trabajadores e ingenieros para participar en la finalización y mantenimiento de los LHD y sus lanchas de desembarco y para el programa de los destructores.
En cuanto a las antiguas instalaciones de Astano integradas en Navantia Ferrol, cumplida la prohibición impuesta por la CE, no volvieron la construcción de nuevos buques pero mantenían la actividad de reparaciones y confirmaban su especialización en las estructuras de acero para la energía eólica marina.
Con la llegada del Covid, aparecieron síntomas de inquietud en una empresa que ocupaba al 80% del empleo del sector en España, debido a la debilidad de la carga de trabajo.
Los astilleros del sur, una vez finalizados los cuatro petroleros ya mencionados, solo disponían de las jackets cedidas por Fene y de las cinco corbetas en construcción para Arabia Saudí, además del trabajo de reparación de buques. El astillero de Cartagena continuaba con los problemas del programa de submarinos y con el primero de ellos aún sin entregar, aunque el Ministerio de Defensa mantenía la construcción de toda la serie.
En Navantia Ferrol, una vez botados los buques de aprovisionamiento en combate AOR para Australia, solo quedaba el trabajo a flote que ocupa a muy poca mano de obra. La preocupación por la falta de carga de trabajo inmediata se incrementó además por la decisión de Australia de adjudicar a BAE Systems el contrato al que aspiraba el astillero ferrolano para construir nueve fragatas, por lo que actualmente no tiene más buques en perspectiva que las fragatas F110 cuyo contrato se firmó en 2019 para cinco unidades y un importe de 4.325 millones de euros para más de diez años de trabajo.
Estas debilidades tenían además un efecto negativo regional muy evidente. Navantia supone el 18% del PIB industrial de Cádiz, el 8% de Murcia y el 15% de A Coruña, y unas cifras de empleo industrial superiores, lo que convierte a la supervivencia de los astilleros en una cuestión de crítica económica regional.
Con la llegada del Covid, aparecieron síntomas de inquietud en una empresa que ocupaba al 80% del empleo del sector en España, debido a la debilidad de la carga de trabajo
Conclusiones
Analizando las causas de estas pérdidas crónicas en Navantia y de la escasez de facturación en comparación con sus competidores europeos, extraigo varias conclusiones.
La principal causa es la diferente dimensión cuantitativa de los mercados domésticos europeos. Mientras Reino Unido tiene en paralelo la construcción de ocho fragatas tipo 26, el inicio de la serie tipo 31 más tres buques de apoyo logístico y numerosos programas de sistemas, Alemania en su programa Kurs Marine pretende construir cinco fragatas, tres corbetas, y entre cuatro y seis submarinos en los próximos cinco años. Francia también presenta programas muy relevantes como el nuevo portaviones. España ha ordenado en los últimos diez años cinco fragatas F-110 en construcción y se esperan algunas construcciones de buques de acción marítima y de apoyo logístico, una carga de trabajo de construcción naval de alrededor 700 millones de euros al año de media, y con incógnitas sobre qué pasará después.
Navantia ha ganado contratos recientes internacionales pero el valor añadido industrial nacional es reducido por los requerimientos de construcción local, como los casos de Australia y de Reino Unido, mientras que sus competidores europeos construyen mayormente en sus propios astilleros, lo que tiene un impacto mayor en empleo y cadena de suministro local.
A mi juicio existe una razón estructural para que Navantia no esté en beneficios que es la naturaleza de su relación con el cliente y con la SEPI. Si analizamos los precios de los contratos de lanzamiento de nuevas unidades navales de superficie o submarinas en Europa, vemos datos muy interesantes. Por ejemplo, Países Bajos ha adquirido dos fragatas antisubmarinas por 1.900 millones de euros y seis submarinos U-212 por 5.500 millones de euros. Las fragatas Horizon tienen un coste unitario entre 1.100 y 1.500 millones de euros, según la versión francesa o italiana, y las dos fragatas alemanas contratadas recientemente por 3.180 millones de euros o las tipo 26 británicas por 1.450 millones. Frente a estos contratos las F-110 presentan un coste unitario de 863 millones de euros. Teniendo en consideración que los sistemas que se incorporan tienen costes similares, la conclusión es una infradotación de precios contratados, es decir, en lugar de que el cliente pague los costes reales, estos son absorbidos vía pérdidas por la SEPI afectando a la propia eficiencia de la compañía.
El tradicional convenio INI Bazán, con sus derivaciones, es un lastre para la compañía, atribuye al cliente una capacidades sobre los programas y sobre el funcionamiento de la compañía propios de aquellos arsenales militares de la época gremial. Comprendo que el modelo es ideal para la Armada, pero si Navantia no tiene viabilidad financiera a largo pazo, el principal perjudicado sería su principal cliente. El Gobierno debería aprovechar los incrementos presupuestarios para normalizar esta relación y llevarla a los modos habituales de otros países europeos. Poner este cascabel no es fácil ya que Navantia depende de la Armada, pero el Gobierno tiene una oportunidad para sanear de forma definitiva y garantizar el futuro del sector naval militar y su presencia en el exterior.
Navantia es competitiva, tiene productos muy desarrollados y alianzas sumamente importantes con sistemistas. Es cierto que su presencia en sistemas es una limitante frente a otros astilleros, aunque los avances que se han producido en los últimos diez años han sido enormes en la parte de sistemas con el desarrollo de soluciones como el Scomba. Es perentorio que Navantia avance en la generación de capacidades de sistemas embarcados para generar mayor valor añadido. La alianza con Lockheed Martin ha sido muy exitosa, pero otras empresas como Raytheon, Boeing o Thales tienen una presencia muy significativa en nuestros buques y debería avanzarse en una mayor nacionalización de sus productos vía la división de Sistemas. Los márgenes que el propio cliente aplica sobre los suministros de los sistemas principales dañan los resultados de la compañía y deberían revisarse o simplemente dejar a la empresa que determine su precio final más competitivo.
Navantia es competitiva, tiene productos muy desarrollados y alianzas sumamente importantes con sistemistas
Una mayor absorción de costes de desarrollo vía contratos con la Armada, haría que la empresa pudiera ser más competitiva en mercados internacionales, siguiendo la estela comentada de sus competidores europeos y generando mejores resultados a medio plazo.
Hay un segundo aspecto de interés. España es una potencia naval militar, siempre lo ha sido y disponiendo de una capacidad industrial nacional, debería contar con una Armada que mantenga a niveles similares de Italia y Alemania, y algo por debajo de Francia y Reino Unido, que obviamente se mueven en volúmenes de inversión mayores.
España no tendría que perder el número de 11 fragatas operativas por lo que deberían encargarse una sexta unidad de F-110. Asimismo, debería incrementar la flota de S-80 al menos a seis unidades y encargar un nuevo LHD. Son estos grandes y complejos buques lo que permiten generar más volumen industrial e incorporar más tecnologías.
Es cierto que las Armadas, y en particular la española afrontan problemas severos de personal, la alternativa es mayor automatización. Las fragatas y submarinos del futuro deberán llevar la mitad de tripulación que las actuales y esta es una inversión que el Gobierno debe afrontar con Navantia para una nueva generación de buques de combate con tecnologías Stealth y altísimos niveles de automatización.
Las inversiones necesarias para mejorar los procesos productivos deberían ser otro objetivo fundamental del plan de capacitación industrial de defensa del gobierno, para que los astilleros no tengan que competir en tecnologías de producción con otros astilleros, sino en diseños, desarrollos y costes de ciclo de vida, es decir con mayores condiciones de igualdad.
Navantia tiene todo lo necesario para tener beneficios y mejorar su situación competitiva. Sus trabajadores e ingenieros están al menos igual de capacitados que los de cualquier otro país europeo. Los que pongan en duda esto por el submarino S-80, que analicen los problemas que tuvieron otros de esos grandes astilleros cunado se embarcaron en aventuras industriales de semejante calado. Solo es necesario que el Gobierno facilite los instrumentos de eficiencia necesarios y que la Armada se embarque, nunca mejor dicho, desde ya en ampliar nuevos programas y en lanzar nuevos desarrollos financiados por el presupuesto de Defensa para la Navantia de la segunda mitad de siglo. La colaboración industrial europea es fundamental para la interoperabilidad y para sufragar costes de desarrollo, pero deberán sopesarse con cuidado los beneficios y desventajas de este tipo de decisión y, en ningún caso, preveo una consolidación naval ya que nadie va a cerrar un solo astillero en Europa por la gloria de la Unión Europea.
